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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Faire de chacun une partie du tout (5 novembre 2009)
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J’ai eu un grand sourire sur le visage une grande partie du mois dernier car j'ai eu l'opportunité de visiter des organisations progressistes sur trois continents et d’être témoin de leurs efforts dans la création de flux de valeur Lean. Visiter un processus, qu'il soit bon ou qu'il soit mauvais, me met toujours de bonne humeur pour l'une des deux raisons suivantes. Si le processus actuel est horrible, il est facile de voir ce que l'on peut améliorer ; s’il a déjà été amplement amélioré par rapport à son état d'origine, la nouvelle couche de gaspillage est encore plus facile à voir et prête à être éliminée.
Cependant, il m'est arrivé de froncer les sourcils en marchant le long de certains flux. Par exemple en entendant des équipes d'amélioration se plaindre de leur difficulté à obtenir et maintenir l'engagement et la coopération de chaque individu et de chaque partie de l'organisation impliqués dans le processus qui avait été amélioré.
Par exemple, lors d'une traversée d'un flux de traitement de l'information dans une grande société de service, l'équipe se plaignait de résistance de l'équipe informatique pour modifier les logiciels fournis en standard pour supporter le processus amélioré. Dans un autre cas, l'équipe se lamentait des réticences des vétérans du service financier à partager la façon dont ils se débrouillaient pour faire face aux problèmes créés par le processus actuel. Dans les deux cas, j'ai trouvé que les équipes se défaussaient sur l'explication la plus confortable pour expliquer le manque d'engagement : ils se trouvaient en face de "mauvaises joueurs."
Quand cela se produit, j'essaye d'enlever mon costume d'analyste technique et de mettre celui de l'observateur en écoute active. Je demande : "comment les requêtes de vos équipes sont-elles ressenties par les personnes ou les départements dont vous voulez changer les modes de travail ?" Quand je fais cela, je me souviens de notre vieil ami Vilfredo Pareto (1848-1923) qui nous a donné la règle des 80/20 (le premier énoncé par Pareto de cette règle était que, tout au long de l'histoire, 80% de la richesse de la société était détenue par 20% de la population. Plus tard, en 1941, Joseph Juran a étendu cette règle aux problèmes de qualité en énonçant que 80% d'un problème est habituellement lié à 20% des causes possibles. Et aujourd'hui la règle des 80/20 semble trouver son application dans pratiquement toutes les activités.)
Pareto nous a apporté un second enseignement en rapport direct avec ce que j'avais vu lors de mes marches. Il s'agit de son concept d'optimalité économique, qui dit que tout événement dans une société doit être jugé de façon positive à partir du moment où personne n'en subit de conséquence négative et que certains individus et organisations s'en trouvent mieux. Les analystes de la politique publique (dont j'ai été, plus tôt dans ma carrière) ont réalisé plus tard que ce concept s'appliquait particulièrement bien pour évaluer les changements de politique publique décidés par les gouvernements. Le respect de la règle de l'"optimum de Pareto" n'est pas seulement souhaitable en terme d'équité. Les modifications devenaient aussi plus faciles à appliquer politiquement quand on se préoccupait de transférer certains des gains des bénéficiaires pour compenser les conséquences négatives touchant les perdants (créant ainsi un Optimum de Pareto s'il n'était pas présent autrement).
En appliquant cette idée aux améliorations de flux, j'ai demandé si le département informatique et si les employés du service financier se trouveraient dans une meilleure situation une fois le processus changé. Et la réponse, après un peu de discussion a été clairement : "non." Le service informatique aurait sérieusement dépassé son budget annuel en répondant avec célérité aux demandes de l'équipe et aurait pris du retard dans ses projets. De leur coté, les employés expérimentés du service financier aurait pu être remplacés par des employés plus jeunes et moins payés capables de mettre en œuvre les nouveaux processus sans avoir besoin de recourir à toutes les astuces des vétérans pour contourner les pièges et complexités du processus actuel.
La cause racine du problème n'est donc pas une méchanceté intrinsèque des gens. En fait, les personnes en questions réagissaient de façon plutôt rationnelle pour protéger leurs intérêts parce qu'ils allaient être impactés par les changements. Et le problème résidait dans le manque de discussion entre les responsables des départements Informatique, Ressources Humaines et les équipes d'amélioration sur la façon dont les "gagnants" pourraient compenser les conséquences négatives rencontrées par les "perdants"
Ce qui était particulièrement frappant à mes yeux, c'était d'observer que l'optimum de Pareto aurait pu être aisément obtenu dans ces flux de valeur en réallouant les substantielles économies générées par l'amélioration des deux processus en question. Au total, elles auraient été plus que suffisantes pour compenser les coûts supplémentaires encourus par le service informatique. Et les économies significatives liées au processus financier amélioré auraient suffi soit pour offrir aux employés expérimentés, dont plusieurs étaient près de la retraite, une généreuse indemnité de départ, soit pour leur proposer un autre poste avec un salaire inchangé dans cette organisation ou l'important turn-over rendait souvent des postes vacants.
Malgré cela, la pensée implicite, non discutée, de l'équipe d'amélioration était que tous les gains (y compris la réaction positive du client face aux process améliorés) allaient revenir aux départements se trouvant à la fin des processus, et que tous les autres n'avaient qu'à s'habituer à la nouvelle réalité.
Comprendre comment les changements affectent chaque participant à un flux de valeur demande un effort supplémentaire et je me rends souvent compte que les équipes d'amélioration frissonnent à l'idée d'une négociation avec les leaders de toutes les parties affectées de l'organisation. Mais mon expérience après de nombreuses années est que la meilleure façon pour réaliser et pérenniser de grandes améliorations dans les processus-clefs est de faire en sorte que chacun se sente partie du tout en s'efforçant d'appliquer l' "optimum de Pareto" à chaque fois que cela est possible. Je vous engage donc à expérimenter ce concept dans votre propre organisation la prochaine fois que vous trouverez des "mauvais joueurs" qui se mettent en travers d'améliorations importantes de vos flux de valeur.
Cordialement,
Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute
Merci à Gustave Paoli, consultant en Lean Management, pour cette traduction.
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Lettres archivées
- 57. Homicide par l'exemple ? (13 juillet 2010)
- 57. Faire de chacun une partie du tout (5 novembre 2009)
- 56. A la recherche d'architectes du flux de valeur (3 septembre 2009)
- 55. Dans l'Esprit d'un Manager Lean (31 juillet 2009)
- 54. Maintenir le cap quand les budgets tanguent (30 juin 2009)
- 53. La Fin d'une époque (2 juin 2009)
- 52. Redéfinir avant de restructurer (9 avril 2009)
- 51. Respectons la démarche scientifique, surtout en temps de crise (5 mars 2009)
- 50. L'Important d'être Constant (11 février 2009)
- 49. Apprendre à manager (22 janvier 2009)
- 48. Si la vague est assez haute, tous les bateaux chavirent (31 décembre 2008)
- 47. Une Belle Bulle de Mega-Mura (13 novembre 2008)
- 46. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
- 45. Manager des contrats ou améliorer les flux de valeur ? (16 septembre 2008)
- 44. La Pire Forme de gaspillage (14 août 2008)
- 43. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)
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- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
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- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
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- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
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- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
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- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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