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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
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Il y a vingt ans ce mois-ci, lors de la naissance de ma première fille, les jeune gens dont je supervisais les travaux au programme International Motor Vehicle du MIT se sont précipités pour lui acheter un cadeau. Ils sont revenus peu après avec un T-shirt rose qui arborait le message « Muda, Mura, Muri ».
Ma femme était perplexe : « est-ce là leur manière de souhaiter la bienvenue à un bébé ?! ». Mais je les comprenais. Nous avions passé l'été à comprendre ces nouveaux termes japonais pour le gaspillage (muda), les déséquilibres dans un flux de travail (mura), et la srucharge des hommes et des équipements (muri). Ces termes sont entrés dans nos vies lorsque John Krafcik nous a rejoint en provnenance du NUMMI, la joint-venture Toyota/GM en Californie. Les garçons voulaient simplement partager leur enthousiasme, et ont saisi la première occasion.
Nous pensions à l'époque que "_muda, mura, muri_" était la séquence d'améliorations pour un penseur lean.
Nous suggérions de commencer avec le muda, toute activité qui est en fait du gaspillage parce qu'elle n'ajoute pas de valeur pour le consommateur mais consomme bien des ressources. Taiichi Ohno de Toyota avait produit depuis longtemps une liste des sept types de muda, qui était un excellent guide pour agir. Nous poussions donc les managers à limiter la surproduction (c'est à dire tout ce qui est produit en plus de ce dont le consommateur a besoin) ainsi que les attentes inutiles, transports, traitements, stocks, mouvements et corrections.
Un avantage supplémentaire à commencer par le muda était que plusieurs types de gaspillages pouvaient être supprimés localement, sans avoir besoin d'impliquer l'entreprise dans son ensemble, ni plusieurs firmes. Par exemple, les machines peuvent être déplacées rapidement dans un exercice de kaizen pour créer une cellule - afin d'éliminer le muda de l'attente, des transports, des stocks et des mouvements. Et cela peut être implémenté sans déranger (ni obtenir l'autorisation de) la production dans son ensemble. Nous pensions alors que l'élimination progressive du muda mènerait à la supression du mura et du muri.
C'était la théorie. Mais vingt ans plus tard, je suis surpris de l'effort que nous avons consacré à éliminer le muda et du peu d'attention accordé au mura et au muri. Par exemple, les constructeurs de voitures américains viennent d'annoncer de nouveaux système d'incitation qui les fera vendre beaucoup de véhicules sur une courte période, faisant baisser les stocks. Cela conduira à plus de surproduction de la part des usines, ce qui amènera plus de stocks, ce qui amènera de nouvelles incitations, ce qui...
Pendant ce temps, cette inadéquation entre les ventes et une production qui n'est pas conforme à la demande des clients (un genre de mura très courant), va ruiner les efforts de toute l'entreprise pour éliminer le muda.
Dans la plupart des firmes on constate des mura qui consistent à atteindre absolument les objectifs chiffrés vers la fin de l'exercice comptable (lui-même complètement arbitraire). Le département des ventes va enregistrer trop de commandes à la fin de l'exercice et les gestionnaire de la production iront trop vite pour les satisfaire, écartant toute les routines nécessaires aux performances de long-terme. Cette vague de commandes, qui mettra à rude épreuve les hommes et le matériel à l'aproche de la date limite, causera les surcharges qui constituent le muri. Cela, à son tour, suscitera des pannes, des erreurs et un mauvais écoulement -- le muda de l'attente, des corrections et du transport. Le résultat inévitable est que le mura crée le muri qui sape les efforts précédents pour éliminer le muda.
En clair, mura et muri sont désormais les causes racines de muda dans beaucoup de firmes. Pire, ils permettent le retour du muda que managers et opérationnels avaient déjà éliminés.
Je conseillerais donc les garçons du MIT de façon différente s'ils préparaient ce T-shirt aujourd'hui. Je leur dirais de préférer "_Mura, muri, muda_" (mon épouse n'en aurait pas été moins perplexe). Et j'aurais le même conseil pour les managers, notamment les plus anciens, qui tentent de mettre en place le lean :
- Surveillez bien vos mura et vos muri au moment dès que vous commencez à vous attaquer à vos muda ;
- Interrogez-vous sur chaque activité surperflue par rapport à ce que la demande exige ;
- Inquiétez-vous ensuite de savoir comment la variation dans la demande des clients qui subsiste, et qui est réelle, peut-être lissée en interne pour stabiliser vos opérations ;
- Demandez-vous enfin comment les surcharges de vos équipes et de votre équipement -- quelle qu'en soit l'origine -- peuvent être progressivement éliminées.
Il faudra travailler dur et cela demandera beaucoup de courage parce qu'il faudra souvent repenser des pratiques de vente, de gestion et de comptabilité bien établies mais qui génèrent le mura et le muri. Cependant, si vous pouvez dès le début éliminer le mura et le muri de manière à créer un environnement qui soit stable pour vos ventes et vos opérations, vous découvrirez que le muda s'élimine bien plus rapidement. Et une fois supprimé, il ne reviendra pas.
Cordialement,
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
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Lettres archivées
- Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- Consommer lean (7 mars 2005)
- Un Leadership lean (3 février 2005)
- L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- Soucis standardisés, 27 avril 2004
- Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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