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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Le Lien manquant (7 février 2008)
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J'ai une super cuisinière -- non pas que je cuisine tant que cela. Elle brille, est sophistiquée, et pleines de possibilités, dont la plupart ne me sert jamais. J'étais très heureux de cet objet génial et de son fabricant pendant plus de cinq ans jusqu'à ces dernières semaines lorsqu'elle est tombée en panne...
J'ai appelé le service après-vente du constructeur et organisé une visite du technicien après de nombreux appels et rappels. Quand le technicien est arrivé, il identifia facilement le problème. En fait, j'avais décrit très précisément le problème par téléphone. Mais le technicien n'avait pas eu l'information et n'avait pas les bonnes pièces de rechange. Et nous avons donc organisé une deuxième visite.
Lors de la deuxième visite, le technicien pensait avoir les bonnes pièces mais les instructions de remplacement semblaient incomplètes. Après une longue discussion téléphonique avec le support téléphonique du constructeur – que j'étais en train de payer parce que le technicien facturait à l'heure – les pièces furent installées. Et elles cassèrent rapidement. Elles n'étaient finalement pas les bonnes. Et une troisième visite fut donc organisée.
"Parfait la troisième fois" est une expression courante en Anglais, bien qu'aussi mystérieuse quant au chiffre que les cinq Pourquoi, le six Sigma ou les sept Gaspillages. Et cela sembla être le cas cette fois-ci. Les nouvelles pièces furent installées, la cuisinière fonctionna correctement, et le travail fut fini. Sauf que le technicien – qui terminait alors que je retournais bêtement à mon travail – oublia d'aligner la lourde, et massive cuisinière correctement avec les plans de travail de la cuisine, la laissant déborder avec un grand espace derrière. Et donc une quatrième visite fut organisée. (Dommage pour la magie du chiffre trois).
Rassuez-vous : maintenant, tout va bien ! Mais regardons un peu les temps et coûts inutiles, aussi bien pour moi comme client que pour l'entreprise de service. Je vois cette sorte d'évènements tout le temps : des services support déficients pour les ordinateurs et les liens informatiques au bureau. L'incapacité à maintenir en état de marche ces passerelles, tapis roulants et escalators dans les aéroports. La géniale machine "Lean" que j'observe lors d'une marche le long du flux de valeur dans une usine très lean est désespérement indisponible ailleurs à cause d'une mystérieuse série de pannes.
Ma conclusion : il y a un lien manquant entre les objets géniaux de ce monde – maintenant plus économiques et meilleurs dans de nombreux cas grace à la pensée lean appliquée à leur conception et à leur fabrication – et le support technique pour ces objets lors de leur vie. Et les penseurs Lean doivent maintenant combler ce fossé.
Ce n'est pas une mince affaire. Si l'on pense à la santé – comme je le fais – comme étant principalement la maintenance de nos corps, à l'industrie des services comme étant majoritairement la vente, l'installation, le contrôle, la réparation, et l'amélioration des objets dont nous avons besoin pour notre vie quotidienne, alors les services et la maintenance représentent une fraction substantielle de l'activité économique dans chaque pays.
Les penseurs Lean ont fait d'énormes progrès ces dernières années dans l'analyse des problèmes de maintenance et de support technique dans les usines. Le mouvement de la TPM [NDT : maintenance productive totale = garantie de disponibilité opérationnelle des équipements à 100%] est maintenant mature, même si de nombreuses entreprises – j'en ai encore récemment visité une – manquent encore d'un robuste "projet pour chaque machine". Les usines qui font principalement de la maintenance, comme les ateliers d'entretien d'avions et de réacteurs, ont également fait de gros progrès. Mais nous n'avons pas été voir le monde de la maintenance externe. L'interaction entre les clients comme vous et moi et les sociétés de service dans le monde n'est surement pas plus satisfaisante et efficace qu'au temps d'Henry Ford.
Heureusement, cela va changer. Dave Brunt et John Kiff de la Lean Enterprise Academy au Royaume-Uni, en collaboration avec Dan Jones, ont récemment formalisé un processus de service et de maintenance très efficace. Comme preuve du concept, ils ont pris la logique lean que nous avons tous appris de Toyota, et l'ont appliqué au commerce automobile. (Etrangement, Toyota montre maintenant un intérêt pour ces idées appliquées à ses revendeurs en-dehors du Japon.)
Ce qu'ils ont appris mérite un bref résumé parce que c'est extraordinairement efficace et utile pour chacun dans le domaine des services.
Ils se concentrent sur la réparation automobile et commencent par identifier les process créateurs de valeur dans cette activité de service. Cela consiste en toutes les étapes créatrices de valeur (ou non, mais qui restent nécessaires en l'état du projet) nécessaires aujourd'hui pour aller du début à la fin. Dans la réparation automobile, cela signifie chaque étape depuis l'appel du client pour un rendez-vous jusqu'à ce que le véhicule soit rendu au client à la fin du cycle de réparation.
Une fois qu'ils ont dessiné une carte des procédés existants, ils se demandent quelle est la performance du procédé pour apporter de la valeur au client et une valeur marchande au fournisseur. Faire ceci nécessite de regarder bien au-dela des mesures typiques de satisfaction du client ("évaluez votre satisfaction du service du revendeur sur une échelle de 1 à 10") pour découvrir à quelle fréquence un travail est réalisé Bon du Premier Coup À Temps (BoPCAT )
Le taux BoPCAT est rarement mesuré par les revendeurs ou les sociétés automobiles mais c'est la base de la "satisfaction". Et attendez-vous au pire : les enquêtes de par le monde faites par l'ICDP (International Car Distribution Program) montrent invariablement que les réparations automobiles sont réalisées Bonnes du Premier Coup À Temps seulement 6 fois sur 10. Soit 1,75 Sigma !
Aucun procédé ne peut être amélioré si le travail à accomplir est une découverte continuelle avec aucune possibilité de planification amont. Heureusement, en "pré-diagnostiquant" soigneusement les véhicules arrivant en réparation, il est possible de prédire quel véhicule aura besoin de quel service et de pré-commander les pièces. Le pré-diagnostic implique une discussion téléphonique ou par mél avec le client sur la nature du problème en utilisant une check-list pilotée par du personnel avec des bases techniques solides. Un deuxième contact avec le client précédant la réparation confirme qu'il n'y a pas de nouveau problème (et augmente la probabilité que le véhicule sera au garage dans les temps.) Enfin une inspection du véhicule au moment ou il arrive chez le revendeur confirme le diagnostic et fournit au client un devis précis de la réparation.
Dans chaque activité de service, quelques travaux types forment une grande partie du total. Par exemple, des travaux de routine, comme l'entretien en fonction des kilomètres parcourus dans le cas des automobiles. En créant différents flux de valeur – un pour les travaux fréquents qui peuvent être réalisés rapidement, un autre pour des travaux plus complexes qui doivent être pré-diagnostiqués avec soin, et un troisième des travaux pour lesquels le problème n'est pas connu avant une investigation en détail dans l'atelier d'entretien – il est possible de régulariser et d'accélérer le flux de travail pour la plupart des travaux avec d'énormes bénéfices en temps de réponse au client et en productivité du processus.
Même avec les travaux les mieux pré-diagnostiqués et attribués au bons flux de valeur, le flux peut-être encore interrompu si les bonnes pièces, outils, informations techniques et techniciens ne sont pas disponibles au moment auquel le travail doit être effectué. (Notez ma frustration à propos de la réparation de ma cuisinière. Même en essayant d'aider du mieux possible le fournisseur pour diagnostiquer le problème, les bonnes pièces et informations n'étaient pas encore disponibles. Cela obligea à l'arrêt du travail et nécessita une reprise coûteuse en temps.) Donc un fournisseur doit avoir un système robuste pour tirer tous les éléments nécessaires au point d'utilisation juste au bon moment.
Et enfin, chaque étape du process doit être capable, dans le sens d'une qualité parfaite à la source, de façon à augmenter la rapidité tout en évitant les retouches à la fin du processus ou lorsque les problèmes sont découverts par les clients.
Réaliser tous ces objectifs nécessite que quelqu'un soit responsable de la performance de la totalité du processus de service et que des mesures visuelles soient mises en place, telles que des plannings et tableaux de progrès, pour que l'état du process soit instantanément visible et que chaque problème soit identifié jusqu'à ses causes racines.
La conséquence de l'introduction d'un flux Lean de services sera que les réparations pourront être faites BoPCAT dans une bien plus grande fraction des cas et à un coût spectaculairement moindre. David et John l'ont récemment vérifié par des expérimentations avec plusieurs revendeurs automobile en Europe, en augmentant le BoPCAT sur les véhicules qui pouvaient être pré-diagnostiqués de 60 à 94% et en diminuant le coût de la réparation typique de 30%. Un service gagnant-gagnant pour le client et le fournisseur de services.
Plutôt que d'être fatalistes sur le potentiel pour les services lean dans l'entreprise pour laquelle vous travaillez, j'espère que vous allez l'aider à prendre de l'avance dans l'application des techniques lean aux services. Vous construirez ainsi une entreprise plus solide. Et comme d'autre entreprises de services suivront l'exemple de votre société vous obtiendrez un bénéfice supplémentaire. Vous aurez aidé à construire une vie plus satisfaisante pour vous même en tant que client.
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à Emmanuel JALLAS, LYSIPPE Consulting, pour cette traduction.
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Lettres archivées
- 39. Le Lien manquant (7 février 2008)
- 38. Cadence (3 janvier 2008)
- 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)
- 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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