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La Lettre de Jim Womack en version française
Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.
Il faut être au moins deux pour faire un A3 (7 octobre 2008)
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Nous venons juste de sortir le nouveau livre de John Shook, Managing to Learn, et j'en suis très heureux. Je pense que c'est le travail le plus important publié chez LEI jusqu'ici. Pourquoi ? Parce que John explique clairement pourquoi la pensée A3 est au c½ur du système de management chez Toyota et montre comment l'acte constamment répété de créer des A3 crée également des managers Lean.
Mais je suis aussi inquiet qu’excité. Quand nous avons lancé le livre de John et Mike Rother, Learning to See, il y a onze ans, je pensais que les lecteurs utiliseraient ce merveilleux outil qu’est la Cartographie des Flux de Valeur (VSM) pour engager un dialogue avec chaque personne au contact d’un flux de valeur. J’espérais qu'ils commenceraient par le problème commercial, traceraient l’état actuel du flux de valeur par un travail d’équipe, et envisageraient un état futur capable de s’attaquer au problème tout en impliquant chacun pour faire ses meilleurs efforts.
Au lieu de cela, beaucoup de cartographies de flux de valeur ont été demandées aux membres d’équipes fonctionnelles, fréquemment au sein de services dédiés à l'amélioration. Ils ont dessiné des cartes d’états actuels et futurs, souvent sans définition précise des problèmes et avec souvent une trop faible interaction avec les flux de valeur. Ils ont alors supposé que le management opérationnel embrasserait l’état futur proposé et en ferait une réalité. De cette façon, ces cartes de flux de valeur détournées ne sont devenues que du papier peint pour siège social.
Alors que nous embrassons tous la méthode A3 -- et je détecte une énorme vague d'intérêt au sein de la Communauté Lean -- faisons attention à ne pas reproduire la même erreur. Assurons-nous bien de faire du A3 la base du Management Lean.
Pour faire cela, nous devons comprendre que personne, tout seul dans son coin, ne peut créer un A3 utile. Il y faut au moins deux personnes, et bien souvent beaucoup plus. Développer un A3 est une sorte de drame organisationnel dans lequel quelqu'un, plus haut dans la hiérarchie, identifie une situation ou un problème ayant besoin d'attention. Cette personne, le Mentor, donne alors la responsabilité de créer un A3 à quelqu'un à un niveau inférieur, le Propriétaire, quelqu’un qui est au plus près du terrain (Gemba) où la valeur est réellement créée.
Cependant, le Propriétaire du A3 ne peut pas s’intéresser seul à la situation ou résoudre le problème en solo. Au lieu de cela, il ou elle doit aller sur le terrain pour échanger en direct avec chaque personne au contact du problème, en étant conscient du fait que la plupart des problèmes dans une organisation sont le résultat d'un processus mal défini ou mal contrôlé et partagé entre différents secteurs, départements et fonctions (et incluant souvent clients et fournisseurs).
Alors que le Propriétaire poursuit l'analyse A3, un dialogue intense s'ensuit entre le Mentor et le Propriétaire, incluant bientôt chaque personne au contact du processus problématique. Ce dialogue clarifie graduellement le problème, sa cause racine, la gamme des contre-mesures potentielles, les meilleurs contre-mesures apparentes, les étapes qui doivent être franchies (« qui, quoi, quand, où ») pour mettre en ½uvre les meilleurs contre-mesures, les contrôles appropriés des résultats, et la réflexion nécessaire aux prochaines étapes (qui conduisent souvent à un autre A3.)
La vraie magie ici est que le Propriétaire prend la responsabilité d'adresser le problème par un dialogue intense avec des individus de secteurs de l’entreprise où il ou elle n'a aucune autorité. C’est pendant le processus A3 que le Propriétaire construit réellement l'autorité nécessaire à la mise en ½uvre des contre-mesures. Ce type d'autorité n'a cependant rien à voir avec l'organigramme. Les personnes, de différents services avec différents patrons, participent énergiquement à la mise en ½uvre des contre-mesures parce qu'ils ont activement participé au dialogue qui a permis d’élaborer ce qu'ils pensent être les mesures les plus efficaces pour éliminer un problème important.
L'avantage additionnel d’un cycle A3 complet est qu'il fait progresser le Propriétaire pour l’amener à devenir un manager de haut niveau. C'est pourquoi John emploie dans son livre les termes dynamiques de « Mentor » et de « Propriétaire » plutôt que les termes statiques de « Patron » et de « Responsable Direct ».
En même temps, la maîtrise des compétences A3 prépare les personnes au contact des processus, à la base de l’entreprise, à devenir un jour des managers Lean. Ceci se produit quand leur est donnée la responsabilité de leurs propres A3s. Ou mieux, quand ils prennent spontanément l'initiative d’identifier des opportunités d'amélioration en développant des A3s pour évaluation par leurs Mentors.
Alors que nous lançons Managing to Learn, je souhaite à chaque membre de la Communauté Lean un succès rapide dans la maîtrise des compétences critiques du management par le A3. Mais, s’il vous plait, n'essayez jamais de faire du A3 tout seul !
Jim WOMACK
Président et fondateur du Lean Enterprise Institute
Merci à François Leteux (conseil en Management d'entreprises et expert en _Agility Management, A²C² SARL) pour cette traduction._
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Lettres archivées
- 42. Il faut être au moins deux pour faire A3 (7 octobre 2008)
- 42. Passer le témoin de la résolution des problèmes d’une équipe Lean transversale aux managers opérationnels (17 juillet 2008)
- 41. Créer de la valeur ou jongler avec les actifs ? (1er mai 2008)
- 40. La Grosse Variation et l'Ecrémage (4 avril 2008)
- 39. Le Lien manquant (7 février 2008)
- 38. Cadence (3 janvier 2008)
- 37. Respecter les personnes (22 décembre 2007)
- 36. Déjà dix ans ! (23 octobre 2007)
- 36. Un Kaizen de retouche (22 août 2007)
- 35. L'Epreuve de la durée (30 mai 2007)
- 34. Créer un système de soins lean (3 mai 2007)
- 33. Pourquoi Toyota a gagné et comment Toyota peut perdre (4 avril 2007)
- 32. Réflexions complémentaires sur la transformation Lean (16 janvier 2007)
- 31. Ce que j'ai appris sur la planification et l'exécution (14 décembre 2006)
- 30. Des Outils lean au management Lean (21 novembre 2006)
- 29. Produit Intérieur Brut contre Gaspillage Intérieur Brut (23 octobre 2006)
- 27. La voie lean pour avancer chez Ford (19 septembre 2006)
- 26. Penser de bout en bout (11 août 2006)
- 25. Mura, Muri, Muda ? (6 juillet 2006)
- 24. Projets, Processus, Personnes (12 juin 2006)
- 23. Moins de héros, plus de paysans (12 mai 2006)
- 22. Le Nouveau Lean Enterprise Institute (5 avril 2006)
- 21. Juste-à-temps, juste au cas où, et juste tout faux (22 janvier 2006)
- 20. Une Réelle Opportunité (7 novembre 2005)
- 19. Nécessaire mais pas suffisant (17 octobre 2005)
- 18. L'édition Lean et la parution de Lean Solutions (8 septembre 2005)
- 17. Consommer et distribuer : des solutions lean (16 août 2005)
- 16. La Vérité émerge des rêves de la fiction (31 mai 2005)
- 15. Le hic avec le travail créatif et le management créatif (10 mai 2005)
- 14. La spectaculaire diffusion de la pensée lean (11 avril 2005)
- 13. Consommer lean (7 mars 2005)
- 12. Un Leadership lean (3 février 2005)
- 11. L'Etat du lean en 2005 (12 janvier 2005)
- 10. Une Ballade dans l'histoire du lean (8 décembre 2004)
- 9. Un Système d'information Lean (5 novembre 2004)
- 8. En déconstruisant la Tour de Babel (8 octobre 2004)
- 7. La Concurrence vaut-elle le lean ?, 5 septembre 2004
- 6. Mauvaises gens ou mauvais processus ?, 29 juillet 2004
- 5. Créer une stabilité élémentaire, 26 mai 2004
- 4. Soucis standardisés, 27 avril 2004
- 3. Les Merveilles des flux tirés et lissés, 30 mars 2004
- 2. Le "lean" au-delà des frontières de l'usine, 24 mars 2004
- 1. Ajouter des coûts ou créer de la valeur ?, 4 mars 2004
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