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Un Plan d’action face à la récession
Daniel T. Jones, LeanUk.Org, 3 novembre 2008
Pas de meilleur moment pour se lancer dans le lean qu’une récession. Les entreprises font face à un choix simple : soit interrompre leurs programmes lean et en appeler aux recettes traditionnelles pour couper dans les coûts, soit accélérer et redoubler d’efforts en matière de lean. J’ai du mal à croire que la première alternative puisse se terminer heureusement. Mais la seconde offre une bonne chance de survie, et permet de bâtir les fondations d’une prospérité future si cela permet de dépasser ses concurrents. Il n’y a pas de temps à perdre, et pas d’excuses ! alors, comment tirer le meilleur parti de ce moment important ? Voici en cinq points mon plan d’action pour tourner la récession à votre avantage.
En premier lieu, définissez correctement les problèmes business que vous cherchez à résoudre au plus haut niveau. Dans le cas présent, les problèmes business tournent autour de la question de l’amélioration des performances pour survivre et prendre des parts de marché à des concurrents dans des temps troublés. L’écart de performance est presque certainement plus important maintenant qu’ils ne l’étaient avant la crise. J’ai récemment demandé au PDG d’une grande multinationale pourquoi il voulait lancer son entreprise dans le lean. Il m’a donné une réponse très générique à propos du prix croissant des matières premières et de la baisse des marges. En fait, le potentiel du lean se comprend mieux si on part de chaînes de valeur précises.
Et donc, quels sont vos principaux flux de valeur, au service de vos consommateurs et quels sont les flux de valeur support cruciaux pour permettre aux premiers de se dérouler ? A partir d’exemples provenant d’autres expériences, déterminez les potentiels d’amélioration significative de la performance – diviser par deux le temps nécessaire à mettre un nouveau produit sur le marche, produire 30% de plus avec l’équipement en place et sans investissement complémentaire, effectuer chaque livraison à l’heure, complète et sans erreur de facturation, répondre aux problèmes des clients en quelques heures plutôt qu’en quelques semaines, réduire de moitié la durée des séjours à l’hôpital, comprimer une supply chain de 200 jours à 20, éliminer 80% des tâches pour valider des paiements en back-office, obtenir des changements de votre système d’information en quelques jours et non en quelques mois, etc. ? Quelles améliorations, portant sur lesquels de vos flux de valeur, avec quels consommateurs et fournisseurs, vous apporteront le meilleur apport pour réduire vos écarts de performance ? Quels sont les quelques projets vitaux à lancer – car vous ne pouvez pas tout faire à la fois ?
En second lieu, donnez à des responsables de flux de valeur une entière responsabilité pour chacun des ces projets de flux de valeur. Leur rôle est d’obtenir l’accord de tous les départements et toutes les fonctions concernés pour faire les choses qu’il faut sur ces flux (sachant que les fonctions conservent l’autorité sur leurs ressources). Ils coordonnent également l’implémentation en utilisant tous les outils de management visuel lean et font émerger les conflits entre les objectifs des flux de valeur et ceux des fonctions.
Troisièmement, établissez un “conseil lean” (à l’instar des conseil « qualité et coûts » de Toyota) regroupant les chefs des fonctions et les responsables des projets de flux de valeur, pour initialiser des projets inter-fonctions, les coordonner, en suivre les progrès et arbitrer entre eux. Ces conseils doit aussi être responsable du développement des experts lean nécessaires pour assister les projets de flux de valeur et pour disséminer le savoir lean dans des réseaux de pairs, par des ateliers et par une base de données des projets disponible sur l’intranet.
Quatrièmement, préparez le futur en mettant en place un groupe de hauts potentiels chargés de réfléchir de manière non conventionnelle et de réaliser des choses aujourd’hui impossibles, en utilisant le lean. Cela implique de réfléchir en partant de l’usage que le consommateur fait du produit ou du service que vous fournissez, et explorer des voies alternatives vers le marché. Cela implique également de challenger le design du service ou du produit, de redéfinir l’outillage adapté pour le réaliser, le bon système d’information à mettre en place pour faire tourner l’ensemble, avec la base des fournisseurs.
Cinquièmement, utilisez ces projets de flux de valeur pour enseigner à chacun comment voir les choses importantes en utilisant les A3. C’est aussi une excellence opportunité pour apprendre aux managers opérationnels comment utiliser les outils de management visuel pour suivre les progrès en temps réel et pour répondre rapidement aux problèmes. C’est encore une superbe occasion pour les managers opérationnels de développer les compétences de leurs subordonnés en diagnostic et résolution de problèmes – en utilisant l’analyse par les A3. Cela implique de poser les bonnes questions pour les aider à apprendre, plutôt que de leur dire quoi faire !
Aucune de ces étape n’est facile, mais elles sont toutes focalisées sur la résolution des problèmes les plus importants pour l’entreprise, tout en développant les compétences pour maintenir et améliorer significativement la performance à venir. Prendre ce chemin permet également de résoudre progressivement certaine des paradoxes apparents du système de management lean tel que le pratique Toyota.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
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