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Penser du point de vue du client
Daniel T. Jones, leanUk.Org, 30 octobre 2007
Les penseurs lean savent que vous pouvez apprendre beaucoup de choses sur une organisation en trouvant dans l'usine ou dans les bureaux un bon endroit (le Gemba) depuis duquel vous pouvez passer du temps à observer ce qui se passe. De cet endroit, vous pouvez constater simplement comment le travail est organisé et comment le management se comporte. Ce qui se passe sur le terrain reflète parfaitement le management.
Mais il existe un autre très bon endroit où tout le monde devrait passer un peu de temps pour observer ce qui se passe – il s’agit de l'endroit où le client final achète ou utilise le produit ou le service. Ca peut être la salle de soin d’un hôpital, le centre d'appel qui traite les pannes télécoms, le supermarché (particulièrement au fond du magasin) ou le concessionnaire automobile. Ce qui se passe dans la chaîne d'approvisionnement reflète parfaitement l'interface avec le client final.
Nous avons passé beaucoup de temps à étudier ce genre de situations et c'est incroyable tout ce que l'on peut apprendre à partir de cet endroit avantageux. Malheureusement, la plupart des personnes en production ne vont pas voir au-delà du quai de livraison, parce que ce qui se passe en aval n'est pas de leur responsabilité. De même, ceux qui sont à l'interface avec le client passent peu de temps à penser à la chaîne d'approvisionnement qui les nourrit. Il s'agit là d'une grave erreur, parce que ce qui se passe au niveau de l'interface avec le client a des effets profonds sur toute la chaîne de valeur, et vice versa.
De notre expérience, il ressort que les efforts pour diffuser le lean au-delà de l'usine et à travers la chaîne d'approvisionnement ne peuvent réaliser leur plein potentiel que s’ils sont consentis en travaillant à partir de l'utilisateur ou du client final. Développer les fournisseurs en amont de la production n'est que la moitié de l'histoire. C’est à l'interface avec le client que le Mura initial (variations qui ne sont pas causées par le client) est créé et engendre beaucoup de Muri (surcharges), qui à son tour provoque tout le Muda (gaspillage), tout au long de la chaîne d'approvisionnement.
Le Mura se nourrit du Mura tout au long du chemin en amont (déclenchant le bien connu effet Forrester) et, tant que les causes profondes du Mura ne seront pas traitées, la chaîne d'approvisionnement sera beaucoup plus longue, moins réactive, plus coûteuse et moins capable de livrer les produits à temps qu'elle ne devrait l'être. Créer des stocks tampon contre le Mura en amont aide beaucoup, mais ce n'est qu'une parade, pas un traitement au fond. Nous avons découvert que l'on ne peut vraiment s'attaquer aux causes profondes du Mura qui remonte vers l'amont qu’en collaborant avec ceux qui traitent directement avec le client final. La bonne nouvelle, c'est que cela ouvre une opportunité très puissante de gagnant-gagnant-gagnant pour mieux servir les clients tout en améliorant l'efficacité et la rentabilité du distributeur ou du prestataire de services ainsi que des industriels de la chaîne d'approvisionnement.
C'est là que les managers de la chaîne de valeur devraient commencer leur travail - en pensant du point de vue du client, en comprenant les causes profondes du Mura et en mettant en place les opportunités gagnant-gagnant-gagnant de collaboration avec leurs clients et leurs distributeurs ou prestataires de services. Il existe autant d’opportunités pour le développement de commerçants/distributeurs lean qu’il en existe pour le développement de fournisseurs lean en amont.
Le nouveau workbook intitulé « Créating Lean Dealers » de Dave Brunt et John Kiff est le premier guide pratique pour débloquer cette opportunité gagnant-gagnant-gagnant. Une fois que vous commencez à mesurer la qualité réelle des prestations clients, il est surprenant de voir combien il existe peu de voitures qui sont révisées et réparées « du premier coup et dans les temps » - généralement entre 30 et 70%. Ce niveau de service est très courant dans toutes les industries, même s'il est difficile à aller vérifier.
Toutefois, comme pratiquement aucun effort n'est fait pour réaliser un diagnostic du travail à faire jusqu'à ce que le client se présente, il n'est pas étonnant qu'il soient ensuite problématique de trouver les pièces nécessaires, qu'il faille conserver un bon nombre de pièces en stock, qu'on ne puisse pas prévoir le temps qu’il faudra pour faire le travail et qu'on n'arrive pas à optimiser le flux de travail dans l'atelier. La non-fiabilité et l'irrégularité du système d'approvisionnement des pièces ajoute simplement aux problèmes.
Pour résoudre ce problème, il faut mettre en place un dialogue structuré avec les clients quelques jours avant leur arrivée pour pré-diagnostiquer le travail. Ceci change le travail imprévisible en travail prévisible, pour lequel vous pouvez pré-commander le kit de pièces et planifier avec précision le temps pour faire le travail. Cela permet de segmenter les types de travail, de standardiser la séquence et le flux des voitures grâce à l'atelier, en doublant la productivité d’une même équipe.
Cela permet également de commander des kits de pièces pour chacun des postes où ils sont nécessaires, plutôt que de maintenir un bon nombre de pièces en stock. Et ce signal reflète la vraie demande, rendant possible la création de boucles très efficaces de réapprovisionnement rapide en amont au niveau du producteur, avec un minimum de Mura. Le résultat final est un niveau de livraison des clients supérieur à 90%, un doublement de la productivité dans l'atelier et un nivellement des commandes permettant de produire et d'expédier en fonction de la demande.
Le workbook « Créating Lean Dealers » montre comment cette même logique peut transformer toutes les autres activités d'un concessionnaire - de la vente de voitures neuves et d'occasion à l'atelier de carrosserie et à la gestion des comptes client. Ce sera un réveil brutal pour l'industrie automobile qui est encore attachée aux scores de satisfaction des clients et en plein déni face à la médiocrite de leurs processus de vente et de service fonctionnent mal. Mais il y a là également quelques leçons très pratiques pour de nombreuses autres activités, de la vente et du service de tous les types de matériel et d'infrastructure à la gestion des processus de diagnostic et de traitement dans le secteur de la santé.
Bref, ce concessionnaire automobile s'avère être un excellent endroit pour apprendre à observer la satisfaction des clients et ce qui pilote les chaînes d'approvisionnement qui les alimentent. Si nous sommes sérieux quant à la re-conception de la chaîne de valeur de bout en bout afin de créer davantage de valeur pour les clients en utilisant moins de ressources et en générant des profits plus élevés, nous avons tous besoin de trouver notre propre endroit à l'interface avec nos clients.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
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- Promenades le long de chaînes d'approvisionnement, LeanUk.Org, août 2005
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- A la rencontre du marché, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, avril 2005
- Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, février 2005
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- Planifier la mise en flux , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, décembre 2004
- Le Lean est-il si compliqué ? , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, novembre 2004
- Au-delà de la réduction des coûts , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, 15 octobre 2004
- Jusqu'à quel point êtes-vous lean ? , Daniel T. Jones, The Manufacturer, 12 avril 2004
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