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Rendre service aux consommateurs
Daniel T. Jones, leanUk.Org, mai 2005
Dans mes lettres électroniques précédentes j'ai discuté de l'importance de réapprovisionnements réflexes et rapides pour réussir à comprimer les circuits de distribution et pour produire exactement en conformité avec la demande du consommateur. Ceci signifie qu’il faut repenser la manière dont le signal qui tire le flux est transmis vers l’amont et la manière dont les produits sont fabriqués et acheminés jusqu’au consommateur. La capacité à répondre rapidement et exactement à la demande va devenir une caractéristique décisive pour toutes les entreprises. Si elles parviennent également à éliminer une bonne partie des coûts encourus actuellement pour faire parvenir les produits aux consommateurs, alors il restera possible de fabriquer ces produits dans les pays à hauts salaires.
Cependant, bien que la vitesse et l'exactitude soient des conditions nécessaires pour la survie, elles pourraient ne pas être suffisantes. Le fait qu’ils soient plus proches des consommateurs « sophistiqués » devrait donner aux fabricants locaux un avantage dans la compréhension de leurs besoins actuels et futurs. Mais une grande partie de leur attention est focalisée sur l’accélération du développement de produits et sur l’ajout de nouvelles caractéristiques sur les produits. Ce qui est bel et bon… Mais il manque un passage de plus en plus important de l'histoire – de quelle manière les consommateurs emploient et accèdent aux produits. Dans le même temps, de nombreuses entreprises perdent le contact direct avec les consommateurs car elles externalisent leur support à la clientèle et leur help lines, aussi bien que leur production.
Ce dont nous avons besoin, c’est d’une méthode simple pour définir la valeur du point de vue des consommateurs. C'est le premier principe de la pensée lean. Jim Womack et moi avons beaucoup réfléchi à ce à quoi pourrait ressembler une « consommation lean » comme complément de la production lean et des chaînes d'approvisionnements lean. La clef est de comprendre qu’acheter un produit n'est pas une transaction isolée mais une série d'étapes, tout comme l’est la production, c'est-à-dire de l’appréhender comme un processus de consommation. Et le but de ce processus de consommation n'est pas le produit lui-même, mais l'utilisation du produit, combinée aux services associés et aux compétences nécessaires, avec comme finalité de résoudre un problème du consommateur. Par exemple, sur un plan personnel, il peut s’agir d’obtenir un diagnostic médical et un traitement, de réunir les ingrédients pour confectionner le repas familial ou de parvenir à faire en sorte que l’équipement et le matériel de votre bureau à la maison fonctionnent correctement pour vous permettre de communiquer avec des amis. Mais il en est absolument de même dans notre vie professionnelle, où nous sommes à la fois consommateurs des produits et des services des autres et fournisseurs de produits et de services pour nos clients.
A chaque fois, il y a un processus de consommation, parallèle à un processus d’approvisionnement, et une série d'interactions entre ces deux processus – les appels téléphoniques, l'échange d'informations, la livraison des produits, etc. Comme pour la production, nous pouvons énumérer les étapes de consommation et enregistrer le temps qu’elles prennent, en différenciant soigneusement les quelques étapes qui aident les consommateurs à résoudre leurs problèmes du reste. Nous pouvons également déterminer si les interactions avec le fournisseur ont été utiles ou frustrantes et si elles étaient nécessaires ou pas. Apprendre à voir le processus de consommation des divers types de consommateurs qui utilisent vos produits va être une compétence clef dans les années qui viennent. Pour mesurer combien ces processus sont mal conçus et dysfonctionnels, réfléchissez simplement sur la base de vos expériences récentes en tant que consommateur (soit pour votre consommation personnelle, soit pour le compte de votre société) . Voici un exemple très révélateur…
C’est le jour le plus chargé de l’année, au sein de notre petit bureau de trois personnes, que notre imprimante/fax est tombée en panne. Elle venait juste d’avoir un an. Un appel rapide à Stephen, notre expert technique, a confirmé notre diagnostic. L’appel suivant à PC World (notre fournisseur) a révélé qu’il serait trop cher d'envoyer quelqu'un pour le réparer mais que, si nous appelions un autre numéro, nous obtiendrions un bon de réduction pour acheter une autre machine. Cependant ces bons de réductions provenaient d'une société tout à fait différente et il a fallu trois appels supplémentaires pour découvrir la somme à laquelle nous pourrions prétendre, et pour comprendre que nous ne pourrions pas immadiatement employer ces bons pour acheter une autre machine. En effet, ils n’arriveraient qu’une semaine plus tard, par la poste !
Total, à la fin de la journée, je monte dans ma voiture et vais chez PC World pour obtenir une machine de rechange. Mais naturellement ils n’avaient plus cette machine, et seulement une machine inférieure qui était encore moins robuste. Mais celle-ci devra faire l’affaire en attendant.
Le lendemain matin, la nouvelle imprimante a refusé de parler à nos PC. Après avoir réinstallé le logiciel plusieurs fois, nous n’obtenions toujours aucun résultat. Trois appels plus tard nous mettons la main sur quelqu'un chez Hewlett Packard qui après beaucoup de discussion conclut que le CD d’installation doit être défectueux et que nous devrions télécharger le logiciel à partir de leur site Web. Après quelques moments de frustration supplémentaires, notre expert réussit finalement à tout faire fonctionner.
Le temps de travail total entre la dernière copie imprimée par la vieille machine et la première copie correcte de la nouvelle imprimante a été de six heures ! Le coût total de notre temps, de notre trajet, du temps de Stephen a été considérablement plus élevé que le coût de l'imprimante ! Ajoutez à ce coût, celui des personnes qui ont répondu aux huit appels que nous avons passé aux help lines et vous commencez à voir combien d'heures ont été gaspillé en raison d'un processus mal fichu.
Il est vrai que les bons de réduction sont arrivés une semaine plus tard et nous allons donc devoir trouver une manière de les utiliser. Cependant, ce genre de service, ou plutôt ce manque de services, rend fou. Honte à PC World, à leur fournisseur de garantie et à Hewlett Packard !
Ceci est peut être un exemple insignifiant, mais ce genre de chose se produit tout le temps. En fait ceci se répète jour après jour dans nos vies privées et dans nos vies professionnelles. Mais nous avons appris l'art de hausser les épaules et d'oublier ce qui se produit précisément, dans l'espoir vain que cela ne se reproduira pas la prochaine fois. Mais naturellement ça se reproduit !
Le réel problème, c’est que personne n’a songé à définir la valeur du point de vue du consommateur – comme la capacité permanente de pouvoir imprimer. Et aucune de ces sociétés n'utilisent l'information sur les problèmes que nous, consommateurs, faisons remonter à la surface pour en éliminer les causes profondes et pour dessiner un nouveau processus – et pour éliminer en premier lieu le besoin de passer tous ces appels.
Il n’y a pas besoin de sortir de Polytechnique pour repenser ce processus d’approvisionnement dans le but d’économiser notre temps et de réduire le coût pour les fournisseurs et les consommateurs Ce serait néanmoins un endroit idéal pour commencer à penser à de nouvelles manières de résoudre des problèmes du consommateur.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
Les autres lettres de Dan Jones
- A la rencontre du marché, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, avril 2005
- Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, février 2005
- Des Réapprovisionnements réflexes rapides, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, janvier 2005
- Planifier la mise en flux , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, décembre 2004
- Le Lean est-il si compliqué ? , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, novembre 2004
- Au-delà de la réduction des coûts , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, 15 octobre 2004
- Jusqu'à quel point êtes-vous lean ? , Daniel T. Jones, The Manufacturer, 12 avril 2004
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