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Ce qu’il faut enseigner aux enfants
Daniel T. Jones, leanUk.Org, 2 août 2007
A l’orée de la trève estivale, je me demandais comment nous devions aider la prochaine génération à être compétitive dans une économie de plus en plus globalisée. Les experts qui observent la montée de la Chine et de l'Inde en concluent que nous devons enseigner à nos enfants plus de maths et de science, parce que c’est ce que l’Inde et la Chine font. Et c’est peut-être une partie de la réponse.
Mais le lean nous a également enseigné que chacun d’entre nous vit et travaille au sein de nombreux processus (chaînes de valeur) interdépendants et compliqués. Nous passons la plupart de notre temps à gérer des processus de consommation pour nous occuper de notre famille. Nous passons également la plupart de notre temps de travail à essayer d’améliorer des chaînes de valeur qui traversent les unités de notre entreprise et celles d’autres organisations à travers le monde.
Et de ce fait, nous découvrons que travailler ensemble (avec des collègues et des fournisseurs) pour améliorer ces processus de bout en bout peut, en réalité, avoir un impact beaucoup plus grand sur la compétitivité (et le niveau de vie) que des améliorations ponctuelles sur la manière dont le travail est fait ou de technologie. C’est pourquoi la première chose que nous devons enseigner à nos enfants est comment voir le monde en terme de processus plutôt qu’en terme d’activités isolées.
La réflexion lean sur les processus exige une prise de conscience à la fois de l’objectif de chaque chaîne de valeur et de la manière dont les choses se déroulent vraiment dans la pratique. Mais elle nécessite également une manière commune de penser et de collaborer avec les gestionnaires des zones situées en amont et en aval sur nos chaînes de valeurs, pour les manager et les améliorer. Par conséquent, la chose probablement la plus importante que nous puissions faire pour aider la prochaine génération n'est pas simplement de leur apprendre la science et la technologie, mais de leur apprendre comment employer la méthode scientifique elle-même pour améliorer tous les processus de leurs vies.
La méthode expérimentale des scientifiques est bien sûr fondamentale pour résoudre des problèmes scientifiques et techniques. Shewhart Deming et les autres pères fondateurs du mouvement Qualité ont montré sa puissance à travers le cycle de résolution de problèmes « Plan, Do, Check, Act », qui permet de comprendre et d’éliminer les causes de variance dans toutes sortes de situations. Mais c'est Toyota qui a fait franchir à la méthode scientifique une étape supplémentaire, en construisant son système de management tout entier autour de son utilisation pour planifier chaque action, résoudre chaque problème et développer les compétences de chaque employé.
La banalisation de l’utilisation de la méthode scientifique est la colle qui fait fonctionner une organisation focalisée sur ses processus. Il s'avère également qu'un environnement focalisé sur ses processus est le mieux à même d'assurer l'utilisation continue et répandue de la méthode scientifique. Les deux vont réellement de pair. Et l’un sans l’autre ne fonctionne pas très longtemps.
La connaissance de la méthode scientifique se développe au mieux par l'expérience répétée de la résolution de problèmes toujours plus difficiles et par la mise en place d’améliorations de processus toujours plus ambitieuses. Mais cela nécessite d’être guidé par un sensei (un professeur) qui challenge ses élèves pour les faire progresser en leur faisant se poser les bonnes questions, plutôt qu’en leur donnant simplement les réponses.
La manière de commencer ce voyage est de demander à chaque élève de résoudre un problème à leur portée (il ne s’agit pas de leur demander de supprimer l'effet de serre !) et de leur montrer une manière simple de récapituler les étapes de leur réflexion en résolvant le problème sur une feuille de papier A3. Ensuite, demandez à l’élève de partir et de revenir avec une description précise du problème et de la situation. Le travail du professeur est de faire en sorte que l'élève ait vraiment compris le problème et pense à la façon dont il vérifiera que le problème a vraiment été résolu, en réfrénant l’intuition habituelle de sauter à des solutions qui peuvent être ou ne pas être appropriées.
Ensuite, par une série d'itérations, le professeur aide l'élève à résumer systématiquement les différentes alternatives de résolution du problème et, une fois que celles-ci sont toutes formulées, il doit l’aider à développer un plan pour les tester, si possible l’une après l’autre, en mesurant les résultats obtenus. Une fois qu'ils ont prouvé quelles actions résolvent le problème et lesquelles ne le résolvent pas, ils doivent réfléchir aux leçons qu’ils ont ainsi apprises, à la manière dont celles-ci pourraient être incorporées aux procédures communes et à qui d’autres ces résultats pourraient bénéficier.
Remplacez les mots « professeur » et « élèves » par « manager » et « leur subordonnés » et vous pourrez voir ce qui devrait se produire également à chaque niveau dans votre organisation. Mais est-ce le cas ? Nous connaissons tous le PDCA, mais est-il seulement réellement utilisé par vos employés du service Qualité ? Fait-il partie d’un langage A3 commun pour la résolution des problèmes et la planification ? Est-ce le langage-clef pour le développement de vos employés ?
Vos managers comprennent-ils vraiment suffisamment leurs processus en allant fréquemment sur le terrain (plutôt que d'attendre que quelqu'un leur apporte les chiffres) et peuvent-ils ainsi poser les bonnes questions pour guider leurs employés ? Ont-ils le temps de faire tout ça ou sont-ils davantage intéressés par les rustines infiniment remplacées pour combattre les feux d’aujourd’hui ou faire les chiffres du mois ? Vos problèmes sont-ils visibles ou cachés ?
Je suis convaincu que nous entendrons davantage parler de la manière dont Toyota pratique le A3 pour la résolution des problèmes et la planification dans les mois qui viennent.
En effet, je doute qu’une entreprise puisse vraiment entreprendre et poursuivre son voyage lean sans faire de tout cela la pierre angulaire de son management.
Développer les capacités de nos employés et de nos citoyens pour utiliser la méthode scientifique, pour planifier l'action efficace et pour résoudre les problèmes ensemble avec d’autres est probablement le meilleur investissement que nous puissions faire pour améliorer la compétitivité de nos organisations et le niveau de vie de la population.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy
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- Poser des questions, leanUk.Org, 5 décembre 2006
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- Etre en concurrence avec la Chine, leanUk.Org, octobre 2005
- Des modèles d'affaire qui ne marchent plus, LeanUk.Org, septembre 2005
- Promenades le long de chaînes d'approvisionnement, LeanUk.Org, août 2005
- Rendre service aux consommateurs, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, mai 2005
- A la rencontre du marché, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, avril 2005
- Au-delà de l'écrasement des marges fournisseurs, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, février 2005
- Des Réapprovisionnements réflexes rapides, Daniel T. Jones, LeanUk.Org, janvier 2005
- Planifier la mise en flux , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, décembre 2004
- Le Lean est-il si compliqué ? , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, novembre 2004
- Au-delà de la réduction des coûts , Daniel T. Jones, LeanUk.Org, 15 octobre 2004
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