Daniel T. Jones, leanUk.Org, 13 octobre 2006
« Apprendre à voir pour mieux gérer » était un bon titre pour le guide qui présenta au monde la cartographie de la chaîne de valeur. Pour la première fois, on expliquait au monde une manière de voir comment il est possible de transformer un ensemble d'activités managées séparément en un processus lean dans lequel le travail pourrait couler avec le moins d’interruptions possibles. Il a permis à de nombreuses personnes d’ouvrir les yeux sur des centaines d'opportunités d’amélioration. Le résultat est qu’aujourd’hui, le monde est plein de cartes d'état actuel et d’activités lean.
Cependant, en visitant beaucoup d'établissements qui font du lean, je me suis aperçu qu’il est encore rare de voir des preuves que ces établissements disposent de procédures bien structurées pour faire que les personnes se concentrent sur les bons problèmes.
Souvent, vous êtes convié à regarder un mur avec des graphiques retraçant les progrès sur derniers mois précédents. Si c'est tout ce que vous voyez, vous savez déjà qu’ils ne managent pas leurs activités sur le terrain et que ces graphiques ne sont là que pour impressionner les honorables visiteurs du siège de la société ou les étrangers. Si vous ne pouvez pas voir ce qui doit être fait jour après jour ou heure après heure alors les employés non plus.
Ainsi, pour pouvoir attaquer les bons sujets, nous devons développer des procédures à travers lesquelles les gens peuvent apprendre non seulement à voir ce qui se produit mais aussi à apprendre à voir ce qui doit être fait. La manière de faire cela est de rendre les choses aussi visuelle que possible. Voici ma liste des choses que je voudrais pouvoir voir lorsque je visite un bon établissement lean.
Je voudrais pouvoir voir le flux de la demande pour les produits (ou les services) clés à leur point d’utilisation ou sur leur point de vente, pour le comparer d’une part au flux des commandes reçues et d’autre part aux ordres de fabrication et d’expédition envoyés au terrain. Cela montrera à chacun le fossé qui existe entre la demande réelle et la volatilité créée par la manière dont sont passés les ordres jusqu’à l’usine. Cela montrera également si les systèmes de planification lissent les ordres ou créent encore plus de variabilité dans le travail à faire. Cela permet de concentrer son attention d’une part sur l’accélération du flux d’information, en commençant par aligner les possibilités de production avec le niveau et les variations de la demande, et d’autre part sur la création de stabilité, ce qui est essentiel pour l'amélioration continue.
Ensuite, je veux pouvoir voir le travail à faire à chaque étape du processus. Nettoyer les postes de travail avec un bon programme 5S est un bon début, s'il est audité fréquemment. Mais il est plus important de voir la documentation du travail standardisé à chaque opération, les programmes standardisés de maintenance sur chaque équipement et les règles standardisées de remplissage du matériel pour tous les approvisionnements, ainsi que les preuves nettes que chacun d’entre eux a été suivi par tous.
L’étape suivante est d’avoir un bon management visuel des progrès prévus et réels à intervalle fréquent pendant chaque équipe, en utilisant des graphiques de contrôle du progrès (ou des tableaux Andon). Ceux-ci devraient si possible être remplis par le chef d'équipe et ne pas être cachés sur un ordinateur. Et il devrait y avoir des preuves claires que les chefs d’équipes et les superviseurs répondent rapidement à n'importe quelle défaillance, pour revenir sur la bonne voie aussi tôt que possible. A côté de ces graphiques, j’aimerais voir un document sur chaque problème qui s'est produit pendant l’équipe, ainsi que la preuve que ceux-ci aient été dépistés et résolus en utilisant un processus commun de résolution des problèmes.
Il est absolument essentiel d’avoir une carte de l’état actuel et de l’état futur de la chaîne de valeur. Ceci doit être attaché à un plan d'action qui montre les étapes en train d’être mises en place pour atteindre l’état futur, ainsi qu'un plan d'exécution qui est régulièrement audité par le management. Ceci pourrait être accompagné d'une carte de l’ensemble de la chaîne de valeur montrant la performance actuelle et les progrès à faire pour atteindre l’objectif d’amélioration au niveau de chaque opération de cette chaîne de valeur. Les outils de communications modernes devraient rendre possible la mise à jour de ces informations très fréquemment.
Enfin je recherche une information claire sur les objectifs stratégiques au niveau de l'organisation et un mécanisme de déploiement pour m'assurer que chaque action d'amélioration est bien cohérente et utile à l’accomplissement de ces objectifs.
Rendre tout visuel n'est pas toujours facile. Quelques hiérarques sont habitués à cacher beaucoup de ces informations parce qu’elles leur donnent du pouvoir. D'autres voient cette manière de faire comme détériorant l'autorité de la hiérarchie ou des experts qui sont sensés connaître toutes les réponses. Le bon management lean reconnaît la nécessité de rendre les progrès et les problèmes visibles car c’est la manière la plus puissante d'inciter chaque employé à améliorer la performance de l’organisation.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy