Daniel T. Jones, leanUk.Org, 12 mars 2007
Les transformations lean se heurtent de plus en plus souvent à un obstacle commun. Certes, nous avons l’habitude de la plupart des outils lean. Certes, nous avons appris à observer nos chaînes de valeur et à les redésigner, au moins au sein de nos propres organisations, et c’est un grand pas en avant. Mais jusqu’à récemment, nous ne comprenions pas clairement à quoi ressemblent pour de vrai le management lean et le leadership lean.
Il n'est donc pas étonnant de constater que, alors que le management est souvent très motivé pour encourager les campagnes lean visant à éliminer les gaspillages et créer des flux, il hésite souvent au moment où il devient nécessaire pour les managers de changer fondamentalement la manière dont ils conduisent leur business. Quand on en arrive à ce point de bascule, les employés s’aperçoivent rapidement qu'ils sont invités à changer la manière dont ils travaillent tandis que le management continue comme avant. Le résultat inévitable est que la campagne perd de sa vigueur, l’élan est coupé et ceux qui sont déterminés à faire du lean commencent à quitter le navire pour aller vers des défis plus stimulant.
Mon expérience me dit que la seule manière de comprendre vraiment comment les managers réussissent à conduire avec succès une transformation continue et profonde est de les observer au travail et d’obtenir d’eux qu’ils se penchent sur ce qu'ils font et pourquoi. Ce n'est pas quelque chose que vous pouvez apprendre de la théorie ou de la littérature, mais seulement de la pratique. Mais il n’y a que très peu d'endroits où vous pouvez voir ça. L'exemple le plus évident et la force exceptionnelle qui sous-tend le mouvement lean est naturellement Toyota. Un autre exemple au Royaume-Uni est Unipart.
Heureusement un nombre croissant de vétérans qui ont travaillé chez Toyota, comme John Shook, et qui ont également passé du temps dans les organisations traditionnelles, commencent maintenant à se pencher sur leurs expériences. Des livres récents, comme celui de Satoshi Hino, Inside the Mind of Toyota et celui de Pascal Dennis, Getting the Right Things Done, nous éclairent beaucoup sur le sujet. Encore une fois, nous essayons de démêler un ensemble interconnecté de pensées, de modèles mentaux et de pratiques interdépendantes qui se combinent tous ensemble en un nouveau système de gestion. Voici ma tentative pour commencer à les résumer.
Toute valeur est le résultat d'une chaîne de valeur. Chaque chaîne de valeur a besoin d'un manager qui imagine son état futur. Le role de ces managers est de convaincre les différents services et le top management de leur donner les ressources nécessaires pour réaliser leur plan. Les outils clefs pour cela sont la cartographie de la chaîne de valeur et le document A3.
Les orientations stratégiques des affaires doivent être claires et visibles pour tous – car c’est le moteur du processus de management stratégique pour aligner les activités de planification et de résolution de problème à travers toute l’organisation. Le top management doit également prendre la responsabilité de réduire les surcharges et la variation inutile de sorte que les chaînes de valeur puissent s’écouler en flux rapidement et en conformité avec la demande.
Les bons résultats viennent du management des processus d’aujourd’hui, et non du fait de jongler avec les chiffres sur la performance passée. Un bon management visuel devrait permettre à chacun de saisir très rapidement la situation et la progression de chaque chaîne de valeur. Le management doit fréquemment « aller sur le terrain et regarder » si le plan est en en train d’être réalisé, ou quelle aide est nécessaire pour sa réalisation, plutôt que de jouer les pompiers.
Chaque chaîne de valeur, aussi lean soit-elle, sera toujours sujette à des changements et à des interruptions. Les problèmes révélés par ces interruptions font émerger des opportunités d'amélioration et devraient être rendus aussi visibles que possible. La responsabilité de la recherche des causes racines et de la résolution de ces problèmes, en utilisant la méthode scientifique, devrait être donnée à ceux qui sont proches du problème lui-même.
La tâche la plus importante des leaders lean, à chaque niveau dans l'organisation, est de développer les capacités des personnes, en particulier pour ce qui concerne le renforcement de leur connaissance concernant leurs chaînes de valeur et le processus de résolution des problèmes pour l'améliorer. La manière la plus efficace de ce faire est de poser les bonnes questions, plutôt que de donner des instructions et des réponses.
Tous ces éléments doivent se mêler pour construire une organisation qui, continuellement, apprend, s’améliore et s'adapte aux circonstances changeantes. Ce qui rend le lean si puissant, c’est qu’il est beaucoup plus qu'un ensemble d'outils ou même un ensemble de principes pour redésigner les chaînes de valeur. Il s’agit de changer fondamentalement la manière dont nous manageons et dont nous travaillons ensemble à chaque niveau dans les affaires. Le challenge est d'apprendre à agir nous-mêmes dans cette nouvelle manière de manager.
Bien à vous,
Pr. Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy