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    La Lettre de Jim Womack en version française

    Avec l'accord du Lean Enterprise Institute, nous vous proposons régulièrement la traduction en Français de la lettre de Jim Womack. Toute reproduction publique, même partielle, de cette traduction est soumise à autorisation. Les lettres archivées sont accessibles en bas de page.

    Retour au boulot (17 février 2010)

    Dans ma dernière lettre, je parlais d'aller plus loin que Toyota. Et à la lumière de ce qui s'est passé ces derniers mois, cela peut étrangement ressembler à de la prescience. En fait, ce n'en était pas : je parlais moins de Toyota que du chemin qui se trouvait devant la communauté Lean.

    Je souhaite prolonger la réflexion suscitée par vos réponses à ma demande de contributions. Mais d'abord, je ressens le besoin de prendre le temps de réfléchir à la situation actuelle en vous suggérant de garder deux points à l'esprit :

    Comme je l'ai dit dans ma dernière lettre : Toyota continuera à bien se porter. Je pense qu’autour du changement de siècle, la société Toyota a fait une erreur très humaine en décidant qu'elle voulait devenir le plus grand constructeur automobile du monde rapidement, un objectif sans aucun intérêt pour le client. Puis elle a mis en œuvre tout ce qui était nécessaire pour grossir en conséquence, dépassant ce faisant la vitesse-limite d’évolution que chaque organisation doit respecter.

    En écrasant l'accélérateur, Toyota a perdu le contact avec les valeurs et les méthodes rigoureuses qu’elle a brillamment appliquée ces 50 dernières années pour résoudre les problèmes des clients tout en prospérant. Le résultat sera quelques bosses sur sa route dans le futur. Et il devrait encore y avoir des secousses à court terme puisque chaque journaliste, instance de régulation, commission législative et avocat dans chaque pays pourra mettre en cause la fiabilité des produits de Toyota.

    Il n'y a plus grand-chose à y faire. Mais ce que Toyota peut faire et fera, c'est du Hansei (la réflexion critique sur soi-même), et un travail de réorganisation pour revenir à ses fondamentaux et progresser à nouveau. Cela requiert une analyse des causes racines et le test de contre-mesures, ce qui semblera atrocement lent aux observateurs extérieurs. Mais nous avons appris que les rustines rapidement appliquées, basées sur une connaissance incomplète du problème, ne sont pas durables. C'est pourquoi il nous faut tous être patients (et espérer que l'édiction de règles par les gouvernements deviendra aussi un processus robuste et fiable.)

    Faire du Heinjunka (lissage) des émotions est utile pendant une crise. C'est impressionnant de voir combien les médias oscillent facilement entre les félicitations excessives et des critiques irrationnelles des sociétés. Toyota n'était ni aussi bon que ce que beaucoup pensaient, ni aussi mauvais que ce que certains pensent maintenant. Mais, au sein de la communauté Lean, ce type de fluctuations de l'émotion est aussi perturbant que l'échec à niveler la demande (c'est-à-dire à pratiquer le lissage) dans la gestion de quelque processus que ce soit. Donc, restons calmes et retournons travailler sur nos propres problèmes qui sont de créer des entreprises Lean, pendant que Toyota s'occupe des siens.

    Voilà qui est dit ! Je peux passer à quelque chose de plus important. Il s'agit de vos réponses à ma suggestion de partager vos sujets de préoccupation au sujet de la direction que nous devons prendre en tant que communauté Lean. J'ai reçu plus de 300 réponses très approfondies, totalisant plus de 300 pages écrites, de la part aussi bien de personnes travaillant en atelier que de membres de comités de direction, dans une large gamme d'industries et tout autour du monde. J'en suis très touché et extrêmement reconnaissant.

    Nous trouverons bientôt une façon de rendre ces réponses disponibles sur Lean.org (tout en garantissant l'anonymat des répondants.) Mais le volume et la longueur des réponses m'ont empêché de le faire avant la date que je m'étais donnée. En attendant, je souhaite résumer ici les thèmes importants que vous avez mis en avant sur les challenges les plus importants à attaquer ensemble.

    • Thème numéro un : pas un d'entre vous ne pense que nous avons besoin de plus d'outils ou de connaissance techniques supplémentaires pour aller plus loin. Et pas un ne pense à des expérimentations dans ce champ-là, même si mon avis est que nous serons sans doute amenés à (re)découvrir et à tester au moins quelques nouveaux outils avec le temps.
    • Thème numéro deux : nombreux sont parmi vous ceux qui identifient la confusion qui peux exister sur la nature profonde du Lean comme un frein au progrès dans votre organisation (Je confesse que j'ai été surpris.) Et vous reliez cela en partie avec le flux sans fin de noms étranges – tous japonais sauf « Takt », qui est allemand – qui sont devenus le jargon Lean (A nouveau j'ai été surpris, mais pour des raisons différentes que j'expliquerai plus loin.)
    • Thème numéro trois : nombreux parmi vous sont ceux qui ont identifié les échecs du management à la tête, au centre et tout en bas de leur organisation comme le challenge le plus important auquel ils font face dans la création d'une entreprise Lean pérenne.
    • Thème numéro quatre : nombreux sont ceux qui trouvent que les méthodes de formation utilisées dans la plupart des organisations n'enseignent ni le système Lean ni la bonne utilisation des outils Lean.
    • Thème numéro cinq : beaucoup ont dénoncé l'incohérence qu'il y a entre la pensée Lean et les systèmes de primes mis en place dans de nombreuses entreprises (pour les employés comme pour les fournisseurs) pour évaluer et motiver les comportements.

    J'avais également proposé de suggérer des expérimentations que vous pourriez mettre en œuvre avant d'en partager les résultats pour trouver une solution à ces challenges. Il s'est avéré que vous avez été meilleurs à identifier les challenges qu'à proposer des expérimentations, mais je m'y attendais. Laissez-moi par conséquent vous suggérer une série d'expériences à mettre en œuvre pour faire face aux challenges identifiés :

    • Expérience numéro un : décidons d'un moratoire sur l'introduction de nouveaux outils jusqu'à ce que nous soyons capable de créer un contexte managérial propice à la mise en œuvre de chaque outil. C'est une expérience facile à mettre en œuvre.
    • Expérience numéro deux : chaque organisation a besoin de parvenir à un consensus sur des termes standards qui expriment leurs méthodes clefs ou leurs principes de management pour créer toujours plus de valeur pour le client tout en utilisant toujours moins de ressources (« créer toujours plus de valeur pour le client avec toujours moins de ressources » est, soit dit en passant, ce que j'ai toujours voulu dire par « Lean. ») Et il n'est pas du tout sûr qu’il soit nécessaire que ce standard soit identique pour toute la communauté Lean. Pouvons-nous conduire quelques recherches sur le vocabulaire que les organisations qui ont le mieux réussi ont utilisé et nous interroger sur l'intérêt qu'il y aurait à standardiser le langage pour toute la Communauté Lean ? Aussi étrange que cela paraisse, si j'ai utilisé des mots japonais, c'est précisément parce qu'ils n'avaient pas de signification immédiate dans les autres langages. J'ai aidé à choisir le terme « Lean » comme chapeau, il y a 23 ans, et j'ai découvert aussitôt que les multiples sens préexistants de ce mot en Anglais créaient des confusions en grand nombre. C'est pourquoi, quand j'ai découvert qu'il y avait des termes techniques japonais qui n'avaient aucune signification en Anglais ou dans d'autres langues, j'ai sauté sur l'occasion pour les utiliser. Peut-être aurais-je du choisir un terme en Esperanto à la place du mot Lean ! Mais ce qui est fait est fait, c'est pourquoi le choix le plus pragmatique est maintenant de rechercher la façon dont les organisations peuvent se mettre d'accord sur leur propre langage et l'utiliser de façon cohérente.
    • Expérience numéro trois : concentrons-nous sur la façon d'enseigner aux dirigeants la façon de fixer des priorités claires et stables qui servent de guide à la mise en place du Lean. Beaucoup d'organisations ont testé le Hoshin Kanri (déploiement de la stratégie) mais peu ont réussi à le faire fonctionner. Pourquoi ? Et que pouvons-nous faire pour améliorer les résultats ? Faisons aussi des recherches sur les méthodes qui peuvent aider le management intermédiaire à déployer les initiatives stratégiques et à résoudre les problèmes qui apparaissent tous les jours dans toute organisation. Nous sommes déjà engagés dans une vaste expérience collective avec l'analyse A3, mais comme avocats de la méthode plutôt que comme observateurs de ce qui se produit en fait. Faisons donc un peu de C et de A ensemble pour compléter le cycle Plan Do Check Act , de façon à ce que notre mouvement ne passe pas trop de temps à exhorter et trop peu à analyser les résultats. Notre expérimentation doit aussi s'étendre à la recherche de solutions pour le management de terrain pour créer des processus stables et robustes qui peuvent réduire l'agitation managériale, source permanente de chaos. Chacun est au courant des concepts de travail standardisé, de capabilité des process, de disponibilité des équipements, et de capacité à faire face aux fluctuations de la demande. Mais peu sont capables d'appliquer ces concepts de façon durable ; pourquoi ? Comment y parvenir ?
    • Expérience numéro quatre : comment appliquer les méthodes Lean pour enseigner le Lean lui-même ? Un des problèmes récents de Toyota a été de former chaque année des milliers d'employés à une façon de penser et d'agir très différente de celle qu'ils avaient apprise à l'école ou dans leur emploi précédent. Et beaucoup de sociétés rencontrent de vraies difficultés quand il s'agit d'étendre le Lean – appliqué avec succès dans une partie de l'organisation – à l'ensemble de l'organisation ou à une société rachetée. Qu'ont-elles appris au sujet de la meilleure façon d'enseigner le Lean, et au sujet des vitesses limites dans l'apprentissage ? (Connaître cela nous donnerait la vitesse d'expansion à ne pas dépasser ainsi que des indications utiles pour décider si des alliances ou des rachats d'entreprises sont viables).
    • Expérience numéro cinq : un des challenges les plus difficiles pour les pratiquants du Lean est de réconcilier la logique du Lean avec les systèmes de récompense en place pour les individus et les départements ou les autres business avec lesquels nous partageons certains flux. L'échec dans la résolution de ce problème conduit usuellement à des optimisations à somme nulle ou même négative. Malgré cela, peu d'organisations semblent avoir trouvé la façon d'éliminer ce problème. Quelle est la cause première ? Et quelles expérimentations peuvent-elles d'être tentées pour montrer de façon convaincante qu'il peut y avoir une autre voie ?

    Je vais essayer d'affiner et de prioriser ces pistes de recherche, à nouveau avec votre aide. Et je vais essayer de trouver des façons de conduire conjointement ces expérimentations pour lever ces barrières sur le chemin de la création d'entreprises Lean dans chaque industrie et dans chaque pays. Cela peut demander un travail important avant que d'en venir à bout, mais cela a assurément une valeur très importante pour le mouvement Lean.

    Cordialement et avec des émotions nivelées,

    Jim Womack, Président et Fondateur, Lean Enterprise Institute

    Merci à Gustave Paoli, consultant en Lean Management, pour cette traduction.

    Lettres archivées

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    Page mise à jour le 2010-11-05 parMain.GodefroyBeauvallet
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