Michael Ballé a souhaité partager avec nous ses réflexions sur la manière de prendre des points de compétitivité supplémentaires grâce au lean. Un éditorial où il rappelle que "le lean n'est pas du cost cutting" .

La perte de compétitivité des entreprises françaises n’est pas qu’une impression – il s’agit d’une réalité désormais manifeste qu’il nous faudra tôt ou tard affronter. Dans un article du Point du 12/01/2012 le journaliste Marc Vignaud cite un rapport de l’Institut de l’Entreprise et fait état, selon McKinsey que la part de marché de la France dans la zone euro a reculé à 12,5% en 2011 contre 15,8% en 2000. Celle de l’Allemagne est à 30%. Des chiffres d’un tel ordre de grandeur deviennent des problèmes d’ordre sociétaux qui nous toucheront tous d’une manière ou d’une autre. Le rapport pointe comme cause de ce dérapage le décalage entre l’offre française et la demande, c’est à dire le faible rapport qualité-prix des biens de consommation français, un thème familier de cette page éditoriale. Une des conséquences est que bien évidemment, les marges des PME sont faibles, ce qui pénalise leur capacité d’investissement.

Dans ce contexte de sinistrose, les entreprises qui prennent le lean dans le bon sens affichent, en France, des croissances à deux chiffres, des marges confortables et réinvestissent dans leurs compétences afin de soutenir leur développement. Si la preuve du possible est faite – il ne s’agit pas que de cas isolés - pourquoi est-il toujours aussi difficile de convaincre plus largement ? À en lire la presse, le lean est représenté soit comme une méthode productiviste à peine distinguable du taylorisme, soit comme la dernière mode managériale pour rendre les entreprises encore plus « flexibles » (lire : stressantes) et maintenir la pression sur les employés et les fournisseurs.

Le lean est ce qu’on en fait, nous tous praticiens. Ce n’est pas un dogme, ce n’est pas une idéologie. Il s’agit d’une pratique portée par trois valeurs fondamentales :

• La conviction de servir la société en produisant des produits et services qui satisfont leurs utilisateurs au moindre coût ;
• La conviction de développer les entreprises par le développement professionnel de tous les employés (non pas juste en développant les gens mais PAR le développement des gens), en redéfinissant le travail comme JOB = TRAVAIL + KAIZEN ;
• La conviction managériale que ceci se réalise en passant des heures sur le terrain avec ses clients, ses employés, ses fournisseurs dans l’effort de mieux se comprendre et de chercher les solutions techniques les moins sources de gaspillage et qui permettront de partager le succès.

Pour réaliser ces valeurs dans la pratique, la multiplication des expériences lean partout dans le monde ces dix dernières années nous permet désormais d’établir des conclusions robustes sur ce qui fait que le lean « marche » ou pas. Jacques Chaize, ancien Président de SOCLA, dont l’entreprise a pris beaucoup de valeur grâce au lean, formule ainsi les dimensions principales du lean « qui marche » :

1. Le lean est une stratégie d’apprentissage, pas une démarche de réduction des coûts. Les entreprises qui ont structurellement amélioré leur position compétitive grâce au lean partagent le fait que leur dirigeant s’est inscrit personnellement dans une stratégie lean qui engage bien plus que de la réduction de coûts en production, mais qui concerne le pilotage de l’entreprise dans son entièreté.
2. Suivre ses clients : la clé des améliorations de productivité que permet le lean est avant tout l’augmentation de chiffre d’affaires par l’amélioration de l’offre ; en commençant par s’occuper des réclamations clients (les clients font l’effort de nous éduquer), puis en s’attachant à résoudre des faiblesses spécifiques de nos produits, pour expérimenter avec de nouvelles offres, suivre les clients est sans aucun doute la première dimension du lean.
3. Accélérer les flux : suivre les clients opérationnellement conduit à accélérer les flux pour, tout d’abord mieux coller à la demande en manufacturing, mais également pour accélérer le flux d’amélioration des produits afin de mieux coller aux usages des clients. L’accélération des flux en commençant par l’accélération de la réponse à toutes les demandes clients est une discipline qui permet d’orienter l’entreprise vers ses clients, et donc de vendre plus. Bien souvent, la véritable concurrence ne sont pas les autres entreprises, mais la non-consommation : l’expérience de consommation est tellement mauvaise qu’on choisit simplement de ne pas acheter. Les ventes sont soutenues par la rapidité de réponse de l’entreprise aux demandes et aux réclamations des clients. Cette rapidité est elle-même soutenue par l’accélération des flux de production.
4. Développer les gens en ne contournant pas les problèmes et en leur donnant les moyens de réussir : accélérer les flux signifie accélérer la remontée des problèmes. Pour réussir cette stratégie il est indispensable, essentiel, incontournable d’investir toute son énergie managériale à développer tous les employés en les formant à ne pas contourner les problèmes mais les adresser au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Un tel projet n’est possible qu’avec une égale détermination à donner à tous les moyens de réussir dans son travail, qu’il s’agisse de réussir sa journée, ou réussir sa carrière.
5. Améliorer les conditions de travail et chercher l’innovation par le kaizen : l’amélioration continue par petits pas est l’outil privilégié pour impliquer les employés dans l’amélioration de leurs propres conditions de travail et pour chercher des pistes d’innovation et d’évolution : le pilotage du kaizen ne se délègue pas. C’est en passant du temps sur le terrain à discuter des kaizens réalisés par les employés que les dirigeants redéfinissent leur espace du possible et font évoluer leur entreprise.

Ces cinq points ne sont plus guère sujets à controverse : ils reflètent un consensus progressivement construit sur de l’expérimentation en entreprise par les penseurs du lean autour du Lean Enterprise Institute, fondé il y a maintenant quinze ans. Le lean est une discipline exigeante, et tout effort sur le terrain est toujours critiquable, mais c’est également la grande force de l’approche. Le mouvement lean définit un idéal et une pratique, et c’est à chacun de le mettre en œuvre du mieux qu’il peut dans les conditions réelles. C’est sur la base de cette intention que le PDCA peut être enclenché et déroulé pour faire évoluer les mentalités dans l’entreprise et renouer avec la compétitivité et la profitabilité.

Avec la nouvelle année, il est temps de dépasser des débats désormais caduques. Le lean n’est pas le taylorisme : si vos employés ressentent une dégradation de leurs conditions de travail, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas du cost cutting : si vos actions ne mettent pas le client en premier et n’améliorent pas rapidement la qualité de votre offre, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas le six sigma : si vos experts mettent en place des process que les opérationnels doivent réaliser, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas du World Class Manufacturing : si vous faites appliquer des « best practices » par un mécanisme d’audit et de plans d’action, vous ne faites pas du lean. Le lean n’est pas l’excellence opérationnelle : si vous ne tirez pas les flux de manière lissée, vous ne faites pas du lean. Le lean est une pratique managériale qui vise à satisfaire les clients en donnant à tous les moyens de réussir à son travail par le développement systématique des compétences dans une démarche de résolution de problèmes et de kaizen.

L’entreprise crée la richesse, la croissance crée de l’emploi, la qualité de l’offre crée des ventes, le kaizen améliore les conditions de travail et réduit les coûts en évitant les erreurs. Aucun de nous ne peut sauver le monde, mais collectivement nous pouvons influer sur la direction de nos entreprises : les enjeux sont clairs, (améliorer notre offre tout en réduisant le travail sans valeur ajoutée), la méthode est claire (choisir les bons problèmes et soutenir les efforts de kaizen sur le terrain), prouvée et éprouvée. Il reste à chacun de nous d’être rigoureux dans son approche du lean afin de s’inscrire, ensemble, dans l’intention d’atteindre un nouvel espace de succès, avec nos clients, avec nos employés, avec nos fournisseurs, et avec nos communautés locales.

Le Projet Lean Entreprise vous souhaite en excellente année 2012 et espère vous retrouver nombreux lors du 3ème Lean Summit le 27 et 28 mars, à Lyon.

Michael Ballé

Michael Ballé est chercheur associé à Télécom Paris Tech, co-fondateur du Projet Lean Entreprise et de l’Institut Lean France, co-auteur de "The Gold Mine" (Prix shingo 2007) et de "Lean Manager" (Prix shingo 2010 de l’excellence en recherche). Il anime la chronique Gemba Coach du Lean Entreprise Institute, fondé par Jim Womack.

(30 janvier 2012)

• Lean et Réindustrialisation, Editorial de Michael Ballé (12 décembre 2012)
• Lean et Recherche, Editorial de Thomas Houy (1er septembre 2011)
• Quand le doigt pointe la lune, c’est la lune qu’il faut regarder, pas le doigt. Editorial de Michael Ballé (13 juillet 2011)
• Comment savoir si vous êtes Lean ?, Editorial Invité de Sabine Gowsy (7 juillet 2011)
• Stéréotypes, Standards et Amélioration Continue, Editorial Invité de Cécile Roche (31 mai 2011)
• Penser contre soi-même (23 juillet 2010)
• Pourquoi initier une démarche Lean ?, Editorial Invité de Jean-Baptiste Bouthillon, PDG, Paris Ouest Construction (28 avril 2010)
• Qu'apporte le Lean à Louis Vuitton ?, Editorial Invité d'Hugues Pichon, Direction industrielle / Lean Management (14 décembre 2009)
• Un Patron "Lean", Editorial Invité de Pierre Vareille, PDG de FCI (10 septembre 2009)
• Le Lean dans la crise (21 avril 2009)
• Manager par le PDCA : Amélioration et travail en équipe (24 décembre 2008)
• La Magie du lean (8 septembre 2008)
• Des Incontournables contournés (20 février 2008)
• Pourquoi le Lean est (aussi) l'affaire du PDG (8 septembre 2007)
• Stabiliser, Impliquer, Agir (1er avril 2007)
• Le kanban, outil de kaizen (5 décembre 2006)
• Savoir ce qu'on fait et savoir ce qu'on veut : leçon d'un webinar du LEI (9 juin 2006)
• Premières pistes pour appliquer le Lean au développement (7 mars 2006)
• Démarrer le lean ici et maintenant (20 janvier 2006)
• Taylorisme ou Toyotisme ? (14 novembre 2005)
• Les Pionniers du Lean au-delà des limites de l'usine (2 octobre 2005)
• Développer des gens avant de produire des pièces (27 juillet 2005)
• Lean et transformation personnelle (3 juin 2005)
• Au Coeur du Lean (25 mai 2005)
• Système Lean - Lean Thinking en Français (5 avril 2005)
• Bien sûr, mais ce sera difficile à faire chez nous (janvier 2005)
• La Tension, les indicateurs et les outils (17 décembre 2004)
• Point, Flow et System Kaizen
• Kaizen et Takt Time
• Flexibilité or not Flexibilité
• Comment réaliser les réductions de coûts dans l'approche lean ?