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    Notes From Toyota-Land, Darius Mehri (2005) Cornell University Press

            Langue : Anglais
            Le livre sur le site de l'éditeur


    Ce petit ouvrage est le journal d'un ingénieur américain qui passe trois ans (1996-1999) dans un bureau de développement, chez un fournisseur de Toyota faisant partie du groupe Toyota. L'ouvrage est une dénonciation cinglante des pratiques de management japonaises en général et de Toyota en particulier, et dénonce le succès apparent du TPS, qui est analysé comme du à la pratique japonaise d'exprimer ce qui est attendu par l'auditeur, plutôt que ce que l'on pense vraiment.

    La démonstration de Mehri est attachante, et parfois inquiétante, mais peu convaincante. Les éléments concrets de sa critique portent sur l'environnement de travail dans lequel il évolue, qu'il juge déplaisant pour les raisons suivantes :

    • des rapports hiérarchiques pesants et autocratiques ;
    • le peu de vigueur du syndicats ;
    • le manque d'intimité dans un environnement de travail "open space" ;
    • une attente implicite de longues heures de travail le soir ;
    • la difficulté d'être un étranger dans un monde de travail purement japonais, avec des coutumes et pratiques sociales qui lui paraissent difficiles à supporter.

    De ce point de vue, le livre aura du mal à convaincre les lecteurs qui travaillent actuellement dans l'industrie, particulièrement aux Etats-Unis ou en Europe. En effet, elles ne sont en rien spécifiques au TPS ou à Toyota. Quel environnement de travail actuel évite la pression des heures tardives et les relations hiérarchiques difficiles ? Quel secteur (à part l'administration) ne s'est pas converti à l' open space ? Quant aux anecdotes sur l'intégration culturelle au Japon, elles reflètent plus les biais culturels propres à l'auteur que de grandes vérités sur la société japonaise.

    Malgré ces défauts, le livre vaut largement la peine d'être lu car, d'une part, il est très bien écrit et, de l'autre, il décrit au quotidien des pratiques qui recoupent les analyses plus formelles du lean. De plus, il met en lumière les problèmes répertoriés d'un TPS appliqué sans souci des opérateurs. Sur ce point, on sait que Toyota, au cours des années 1990, est revenu des pratiques les plus productivistes pour se recentrer sur la sécurité et l'ergonomie.

    La principale critique de l'auteur à l'égard du TPS au fil de l'eau est la désinvolture vis-à-vis des conditions de sécurité des opérateurs. Les exemples décrits sont malheureusement très similaires à ce qui se passe quotidiennement dans n'importe quelle usine européenne (s'y ajoute le fait d'évoluer dans des espaces réduits) mais donnent indubitablement une vision inquiétante d'une approche purement productiviste du lean, très loin des descriptions "officielles" de Toyota.

    L'auteur se plaint souvent de la difficulté de ses supérieurs hiérarchiques de comprendre des raisonnements à partir de principes physiques dans la conception des pièces : pour lui, ils ne s'intéressent qu'aux détails, et ne tiennent pour prouvé qu'une idée pleinement testée ou simulée. L'auteur s'insurge sur cette inefficacité et perte de temps, mais confirme là une des grandes différences entre les méthodes de travail de Toyota et celles qui prévalent en Occident : la focalisation sur le détail et le manque d'intérêt pour l'explication générale. La perte de temps est certaine ; en revanche, d'autres observateurs du développement voient dans cette obsession du détail l'explication des écarts de qualité entre Toyota et d'autres entreprises en matière de projets de développement et en démarrage de production.

    L'auteur est parti travailler dans le groupe Toyota en espérant trouver un esprit d'équipe dans les relations de travail. Il y trouve tout le contraire : des collègues qui sont fortement réticents à communiquer, un environnement de travail dans lequel tout est public (ce que l'auteur vit assez mal) et de nombreuses réunions formelles d'information (où les gens s'ennuient). Par exemple, l'auteur souffre du manque de conversations et discussions libres à propos des projets. On retrouve ici le contraste entre la "communication" au sens occidental, qui est un débat d'idées générales, et la "communication" telle qu'elle est conçue dans le TPS : inonder les collaborateurs d'informations techniques mises en commun, ne pas encourager le débat général, rester centré sur les détails techniques.

    L'auteur se plaint également de sa relation initiale avec son responsable, bien que celle-ci s'améliore considérablement au cours du temps. En particulier, son chef regarde son travail par dessus son épaule, refuse d'écouter des suggestions tant que leur validité n'a pas été démontrée par un travail approfondi (le plus souvent effectué en heures supplémentaires non payées) et se montre estrêmement directif sur les options à prendre. En revanche, l'auteur admet que son supérieur (qui tient le rôle de senpai, son coach) accepte des idées nouvelles quand celles-ci sont validées rigoureusement. Il ne faut pas croire que l'auteur travaille mal - en fait tous les signes montrent que son travail est apprécié - mais il reste que la relation senpai_/_kohai (maître/élève), implicite dans la relation hiérarchique au Japon, est difficile à accepter pour un Occidental.

    Finalement, l'auteur note négativement le recours systématique à la copie des idées des concurrents à plusieurs reprises. Ainsi, l'auteur est particulièrement agacé quand il découvre que le projet sur lequel il travaille est également réalisé en parallèle par une société de conseil en ingéniérie allemande. L'auteur y voit un mode sournois d'acquisition des compétences européennes - il a certainement raison - confirmant ici la pratique de Toyota de mettre en concurrence les projets et de choisir le meilleur design en ayant appris des autres. De même l'auteur se plaint que son chef n'est jamais satisfait d'une solution mais ne cesse de lui en réclamer plusieurs, alors que la première est évidemment la bonne.

    Au total, la lecture de cet ouvrage est fascinante car, si l'on y soustrait les analyses culturalistes naïves (comme l'obsession nippone pour le mariage et les coutumes sexuelles des occidentaux), il décrit les grandes difficultés de compréhension des pratiques de travail de Toyota dans le développement.

    En effet, l'auteur confirme de l'intérieur les grands principes du développement chez Toyota :

    • les ingénieurs commencent par travailler à l'amélioration des pièces existantes avant de développer des pièces nouvelles ;
    • les discussions n'ont de sens que dans le détail ;
    • plusieurs solutions fouillées sont atttendues pour chaque problème ;
    • la relation avec le supérieur est une relation de maître/élève (avec tous les problèmes que cela comporte quand le maître n'est pas bon) ;
    • il faut travailler près de dix ans pour avoir une toute petite responsabilité managériale (chef de groupe, 5 personnes) ;
    • les collaborateurs sont saturés d'information et de réunions d'information, mais la "communication" n'est pas encouragée ;
    • la copie systématique des solutions concurrentes est vue comme le moyen principal d'apprentissage plutôt qu'un travail sur les principes premiers ;
    • et ainsi de suite.

    La lecture de ce petit livre est donc hautement recommandée, d'une part, parce qu'il est très bénéfique de prendre conscience des possible difficultés et revers d'un TPS appliqué sans souci réel des opérateurs et, d'autre part, parce qu'il illustre dans le détail de nombreuses pratiques au coeur du lean development - si l'on sait discerner au travers du filtre de l'auteur. Enfin, à l'heure ou Toyota est en train de dépasser le géant General Motors, précisément grâce à sa maîtrise du développement, on comprend mieux aux réactions de l'auteur les difficultés des entreprises américaines à adopter des pratiques de développement lean.

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    Page mise à jour le 2006-01-02 parMain.GodefroyBeauvallet
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