Pierre Vareille a accepté de partager avec nous ses réflexions et son expérience de "patron lean". Un éditorial à mettre entre toutes les mains pour renforcer le soutien de la direction à la démarche lean.

"Je n’ai pas oublié les leçons de ces deux lointaines années pendant lesquelles j’ai eu la « chance » d’accumuler les « petits boulots », de conducteur de wagons-lits à veilleur de nuit, de manutentionnaire ou agent de nettoyage à OS en 3x8 : jamais je n’ai eu l’information ou les instructions nécessaires pour être réellement efficace, jamais on ne m’a aidé quand j’avais besoin d’aide ou quand je rencontrais un problème sur ma meuleuse ou mon tour, et jamais on n’a demandé mon avis quand il y avait un incident qualité.

C’est ce qui m’a poussé à vouloir débuter ma carrière comme responsable d’atelier. J’ai pu ainsi appliquer quelques principes de base du management, qui sont tous au c½ur d’une démarche de lean : préférer les supports visuels griffonnés aux listings informatiques, former les opérateurs sur leur machine, les réunir pour qu’ils s’expriment et participent à l’amélioration de leur environnement de travail, leur demander leur avis sur les problèmes de maintenance et de qualité, bref, faire qu’ils ne rangent pas leur cerveau dans leur casier en arrivant le matin pour ne le récupérer que quand ils quittent l’usine le soir.

Depuis, un passage chez Faurecia au contact de Freddy Ballé m’a permis d’apprendre les rudiments et les principaux outils du lean. Ce sont ces outils et cette philosophie que j’ai décidés de mettre en place quand j’ai pris la présidence de FCI. L’objectif est clair : diviser les gaspillages par deux tous les deux ans en améliorant chaque mois de 2% les indicateurs qualité, le niveau des stocks, la fiabilité des livraisons, et la productivité. Après plus d’un an de déploiement, ces objectifs ont tous été surpassés, parfois très largement.

Alors, pas besoin de consultants : nous avons à FCI une équipe de 4 personnes, des experts/facilitateurs, soit un pour 3500 employés. Car ce sont les directeurs d’usine et de centres de développement, les opérationnels de terrain qui « font le lean » : ce sont eux qui font progresser leur usine ou leur service de développement. Ils sont aidés par la mise en place d’une batterie de quelques indicateurs (cinq de niveau 1) suivis mensuellement, et ils sont rassemblés au sein d’un réseau qui leur permet d’échanger sur leurs succès, mais aussi sur leurs échecs ou leurs doutes. Par ailleurs, je visite personnellement toutes les usines de FCI (une trentaine, sur tous les continents, du Brésil ou du Honduras à l’Europe, la Chine, l’Inde, le Japon ou la Malaisie) au moins une fois par an. Chaque visite dure près d’une journée, passée presque totalement dans l’atelier, au contact des opérateurs et de leurs superviseurs.

C’est bien à ce prix, l’engagement fort et visible du Patron, que la démarche peut réussir. En effet, par delà les outils, qui s’étendent non seulement au manufacturing, mais également au développement de nouveaux produits et à tous les processus de l’entreprise, c’est à un profond changement culturel que nous invite le lean : refuser les rapports, les présentations Powerpoint, les réunions interminables en salle pour aller « là où ça se passe », c’est-à-dire chez les clients, dans les services de développement ou dans les ateliers, dialoguer sans relâche avec les opérationnels, faire émerger les idées de tous pour que tous les employés aient leur mot à dire et « apportent leur pierre » pour construire une cathédrale plutôt qu’un mur.

Aujourd’hui, FCI se transforme progressivement en une « entreprise lean ». Les progrès sont visibles et les rangs des sceptiques sont chaque jour un peu plus clairsemés. Les problèmes sont désormais les bienvenus, car nous commençons à comprendre que ce sont eux qui nous permettent de progresser. Et nous nous attaquons maintenant au plus difficile et au plus enthousiasmant, le changement culturel : les 13000 employés du groupe sont invités à participer à des réunions multi-services et multi-niveaux hiérarchiques pour trouver, chacun dans son département, et du personnel d’atelier aux membres du Comité Exécutif et au PDG les moyens d’améliorer sans relâche le service que nous devons à nos clients.

Alors, si vous avez le courage de changer vos priorités, si vous êtes obsédé par les progrès de vos collaborateurs, si vous êtes prêt à transformer votre manière de travailler, si vous avez la patience de vous lancer dans une aventure longue, difficile mais passionnante et qui donnera des résultats bien au delà de vos objectifs les plus ambitieux, alors, oui, vous pouvez vous rapprocher de ce rêve et prouver qu’un « Patron lean », ça existe."

Pierre Vareille, président directeur général de FCI (10 septembre 2009)

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