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    Taylorisme ou Toyotisme ? (texte en cours de préparation)

    La conférence "Frontiers of Lean" organisée début novembre en Grande-Bretagne par la Lean Enterprise Academy de Dan Jones a été, comme le sont toujours ces rencontres, pleine d’enseignements. Une bonne partie des discussions y ont porté sur ce paradoxe que tous les connaisseurs du lean connaissent bien : pourquoi, alors que tant d’entreprises s’essayent au lean, si peu arrivent-elles à le mettre en place durablement ? Lors des débats, plusieurs responsables de transformation lean réussies ont présenté leurs manière de voir les choses, et de leurs recommandations croisées émerge une hypothèse pour démêler ce paradoxe.

    En effet, à écouter les uns et les autres, les expériences réussies de mise en place du lean - là où le lean est devenu un principe de management inscrit dans la durée - sont très différentes de celles qui ne sont qu'un feu de paille. En effet, les expériences réussies de Pat Lancaster (à Lantech, fabriquant américain de machines industrielles d'emballage plastique), Pedro Simao (à Grupo Fernando Simao, distributeur automobile portugais) ou Freddy Ballé (à Valéo, Sommer-Allibert et Faurecia) se résument à une trajectoire simplifiée à l'extrème : trouver un sensei avec lequel on peut travailler et avancer sur tous les fronts sans se poser de questions – tout en brûlant les ponts dernière soi. A contrario, de nombreuses entreprises ont obtenu des résultats en demi-teinte (succès ponctuels, mais pas de transformation étendue et durable des modes de management) ; ces entreprises présentent de vastes programmes de formation et des objectifs ambitieux faisant appel à de grands cabinets de conseil, mêlant lean et six sigma, définissant des trajectoires de type "green belts"/"black belts", etc.

    Bref, il semble que le succès aille plutôt vers les méthodes apparemment artisanales et reposant sur un lien fort entre le manager sponsor de la transformation et un sensei détenteur des clefs techniques de la transformation, que vers une "industrialisation" du lean pensé comme un ensemble de procédures et de routines auxquelles il faut (et il suffit) de former les acteurs. Et c'est là un enseignement plus profond qu'il n'y paraît.

    Cette importance du lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean : sa proximité évidente et sa divergence non moins réelle avec les méthodes tayloriennes traditionnelles. C'est que les transformation lean réussies reposent sur des décisions très spécifiques au niveau des représentations fondamentales de l'entreprise et de son fonctionnement. L'originalité de ces décisions et, partant, la difficulté de les prendre et de les maintenir, expliquent que la transformation lean soit si difficile à réaliser - et pourquoi ceux qui la réussissent sont semblent si paradoxalement "basiques" dans leur modèle de transformation.

    Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux cette proximité/divergence du "Toyotisme" et du "Taylorisme". Un bon point de départ est la méfiance qu'entretiennent bien souvent gestionnaires et sociologues du travail français à l’égard du lean. D'où provient-elle ? De ce que ces observateurs ont reconnu très vite au coeur des pratiques lean qu'ils ont observées, dès les années 1980, des outils fort similaires à ceux que le taylorisme a utilisé tout au long du XXe siècle (chronomètres, standards de travail, mise en flux, etc.) Et cette observation leur suffit à disqualifier le lean comme un "relooking" du bon vieux taylorisme rhabillé de mots japonais. Or, et c'est le coeur du paradoxe, ils ont parfaitement raison sur l'observation - même si leur conclusion est erronée. Oui, les calculs de temps standards ou l'optimisation du cycle de travail sont des outils développés par les exégètes de Taylor au début du XXe siècle, et l'ont pourrait en dire autant de l'ensemble des outils lean - à l’exception du Takt Time qui semble bien être une réelle originalité issue de Toyota. Et, de manière non moins claire, le but avoué du toyotisme est identique à celui du taylorisme : rendre plus productif le travail de chaque opérateur. Alors, le toyotisme est-il vraiment fondamentalement différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?

    Pour répondre à cette question, il faut d'abord réviser notre vision du taylorisme. L’apport réel de Taylor n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche de l'amélioration de la productivité. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du XIXe siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres et des lignes téléphoniques, il devenait possible d'observer de façon méthodique et détaillée les opérateurs qui travaillaient mieux que les autres, de codifier la méthode qu'ils suivaient et de standardiser leurs outils pour obtenir des gains spectaculaires en productivité directe. Pour caricaturer, la proposition taylorienne était la suivante : investissez dans une structure chargée des méthodes, ne conservez que les meilleurs 40% de vos opérateurs, augmentez-les de 60%, et vous n'en ferez pas moins des bénéfices accrus. Le succès de cette proposition explique largement l'explosion de la productivité au XXe siècle : le nom de Taylor a certes été noirci tant par le patronat ("60% d’inflation des salaires, vous n'y pensez pas !") que par les syndicats ("discuter directement avec les opérateurs du contenu du travail et les choisir sur critères objectifs et spécifiques aux tâches, sans médiation par les syndicats locaux, vous n'y pensez pas !"), mais sa méthode a en revanche été très largement acceptée par les entreprises qui ont tellement développé leurs départements fonctionnels que ces derniers sont désormais plus nombreux que les opérationnels directs. Un siècle plus tard, les "fonctionnels" et les "indirects" règnent en maîtres, assistés dans leur ambition par l’informatique (la promesse des MRP puis des ERP n'est-elle pas de remplacer les tâches de management opérationnel jusqu'ici dévolues aux gestionnaires de production par de savants algorithmes optimisés ?). Et les opérationnels sont toujours plus faibles au sein de l'entreprise, tout particulièrement au niveau de la maîtrise. De quoi il découle que, pour nous qui sommes les héritiers directs de Taylor, il va de soi que c’est aux fonctionnels et indirects d’inventer des solutions toujours nouvelles de "faire de la productivité".

    L’approche de Toyota est fondamentalement différente. Bien que les outils soient exactement les mêmes (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. C’est le superviseur qui doit utiliser les outils des méthodes pour maintenir le zéro défaut et augmenter les pièces par heure par personne en continu. Et très naturellement, c’est au superviseur qu’on demande de travailler avec les opérateurs pour utiliser leurs idées de kaizen et parvenir à enrichir leur travail sans augmenter la pénibilité – dans l’ensemble en mettant une grande pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) Alors que nous essayons d’améliorer la productivité par des solutions innovantes pensées par des gens intelligent au siège, le toyotisme insiste sur une amélioration continue des cycles de travail par une approche de standards de travail et kaizen (qu’il considère comme deux faces de la même pièce) au niveau du « line » : le management de terrain. Pour ce faire, il faut donc résoudre le paradoxe apparent du toyotisme : et pression top down sur le management pour réduire les coûts totaux de chaque pièce de 10% par an, et implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. La méthode est simple, le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés et suscite deux types d’amélioration – soit une rupture du cycle de travail de l’opérateur, qui va se traduire par une contremesure immédiate puis un PDCA pour réduire les ambiguïtés dans le travail, soit une idée spontanée de l’opérateur sur l’amélioration de son ergonomie ou du cycle, qui se traduira par une idée d’amélioration à mettre en œuvre rapidement.

    Quelle place pour le « staff » dans le toyotisme ? Quelques grands experts au niveau du siège, qui sont plus des maîtres confucéens que des responsables de fonction. Leur rôle n’est pas d’animer des « programmes » mais de faire le tour des sites et de s’assurer que le directeur de site met bien tout en œuvre pour que son propre management fasse de l’amélioration continue sa méthode de management – et faire de la formation aux subtilités du TPS. Le staff central est très restreint – les ressources sont toutes sur le terrain. Une structure que l’on retrouve plus largement dans le contexte de « knowledge works » observé dans d’autres entreprises traditionnelles : les ingénieurs de développement ont leur bureau dans une usine – même si leur projet est localisé dans un autre site – et non pas dans une « ruche » centrale. Au siège, seuls quelques grands experts, qui font sans arrêt le tour des projets pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait.

    Cette hypothèse organisationnelle clarifie également un autre malentendu source de beaucoup de méfiance dans nos cultures à l'égard du rôle de "sensei". Le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.

    Dans ce contexte, on voit bien que créer de lourds programmes « lean » ou « six sigma » (avant c’était la Qualité Totale) en centrale ne fait qu’alourdir les frais et créer des frustrations. Les sois-disant experts n’ayant pas le pouvoir pour réaliser les transformations et se réfugient tôt ou tard dans des analyses ésotériques sans grande portée pratique. Inversement, la position d’un Pat Lancaster est beaucoup plus claire. Le CEO travaille directement avec le sensei, et impose à son management, non pas un "programme" lean, mais bien un « management » lean : c’est à dire l’amélioration continue (visual management, quick response, resolution de problème) comme mode essentiel de management – depuis son comité de direction jusqu’au superviseurs sur le terrain. Et, ceux qui l’ont réussi vous le diront, les managers qui ne savent pas s’y adapter doivent partir.

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    Page mise à jour le 2005-11-08 parMain.GodefroyBeauvallet Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.