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    Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, qui a partagé sa vision de la transformation lean. Avec Freddy Ballé et Pat Lancaster, Orry est un dirigeant d’entreprise qui a réussi la transformation sans équivoque : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier est passée de $ 30 Millions au début de la démarche lean en 1991 et a été revendue pour $ 770 millions en 2000. Orry faisait partie de l’équipe de direction qui, ayant essayé le lean sans succès au paravent, a embauché un nouveau CEO, Art Byrne, pour mener la transformation. Son message principal est que la transformation a peu de chances de succès tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de manufacturing, plutôt qu’une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Orry enfonce le clou en insistant que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génère des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais mené a une transformation qui se voit sur la part de marché, la rentabilité et la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

    Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Freddy Ballé insiste constamment sur l’implication du management et le rôle de la hiérarchie dans la mise en ½uvre du lean. De même, lors d’un Lean Summit au Lean Enterprise Academy, Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler top-down. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans plus d’écoute réelle des direction maintenant qu’il y a vingt ans, lors des premières expériences occidentales fondées sur la découverte du Toyota Production System. Toutefois, au delà de l’injonction « nécessité implication du management » les raisons profondes de cette nécessité sont assez peu explicitées. Orry Fiume propose une analyse assez fine du mécanisme profond de transformation.

    Au final, explique-t-il, les employés de l’entreprise maximisent les contraintes formelles des systèmes de management tels que indicateurs financiers, objectifs et procédures, bien plus que ce que leurs responsables leurs disent de faire. Même si un chef dit « il faut faire du lean », mais l’objectif est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. Tant que les commerciaux et acheteurs s’accorderons sur des remises de fin de période pour tenir les objectifs de vente à n’importe quel coût, le lissage des demandes sera impossible et ainsi de suite. En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a vu de près les conséquences des systèmes en place sur les efforts de changement, et en est progressivement venu à complètement modifier le fonctionnement de système financier de Wiremold, système qu’il a été amené à implanter dans 20 acquisitions dans le monde.

    Il voit une entreprise en cours de transformation comme une lutte entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement avec du béton entre les oreilles) devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher. Il est essentiel que le CEO comprennent les détails du lean car tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont demander la mise en cause de nombreuses procédures et systèmes. Ce genre de décision remonte facilement en COMEX, et si le CEO ne comprend pas pourquoi la remise en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ou elle penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – ce qui met une confusion terrible dans l’entreprise et qui ne convainc pas la grande majorité sans opinion, qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction. Trop souvent les annonces du top management (le lean est notre stratégie) vont à l’encontre des politiques en place (surtout contrôlez votre ratio direct/indirect) et ne font qu’augmenter le degré de confusion général.

    En revanche si, comme dans le cas d’Art Byrne, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (finance, RH, qualité, ingénierie) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques dans un sens lean. Cette question est cruciale et explique pourquoi bien que plusieurs entreprises ont eu des succès lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction (hormis le cas exceptionnel de Toyota où le TPS se maintient au travers de nombreux passage de mains de présidents).

    La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres grands succès de transformation. Bien avant d’adopter le Six Sigma, Jqack Welch avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations par le « work-out ». Une séance typique de work-out consistait en un séminaire regroupant une centaine de membres influents d’une Business Unit. Pendant trois jour, on priait le directeur de l’unité de partir en vacances quelque part et la question de base était : « quelles procédures caduques suit-on dans cette business unit qui nous empêchent d’avoir des résultats ? » en d’autres mots, arrêtons de perdre du business pour faire du bon management. En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. Au bout des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière, qui devait statuer sur le champ si oui ou non telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche de work-out a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche six sigma de GE dans les années 90 et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité – et ce plus encore s’ils ont été informatisés dans un ERP.

    La méthode des sensei est surprenante, mais claire ; Il s’agit de :

    1. Aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
    2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
    3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
    4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.

    Ainsi que l’explique Orry Fiume, tant que les équipes de direction en s’approprient pas le lean comme une véritable stratégie d’entreprise, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et donc il n’y a aucune raison de penser que l’entreprise dans son ensemble performera mieux sur ses marchés – quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !

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    Page mise à jour le 2007-09-03 parMain.GodefroyBeauvallet Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.