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    En ces temps de tempête boursière, d'incertitude sur les taux et de disparition soudaine de toute cette liquidité excédentaire qui semblait, ces dernières années, pouvoir absorber tout problème de trésorerie, il n'est pas inintéressant de se pencher sur le cas déjà ancien de Wiremold. Lors de son dernier séminaire Lean en France, le Projet Lean Entreprise a eu le plaisir d’accueillir Orry Fiume, l'un dirigeant d’entreprise qui a sans équivoque réussi la transformation lean : la valorisation de l’entreprise dont il était le directeur financier et l'un des principaux actionnaires a été multipliée par 25 en dix ans de démarche lean, de 30 à 770 millions de dollars de 1991 à 2000. Le message principal d'Orry est que les chances de succès sont faibles tant que le lean est vu par la direction comme une tactique de production. Pour lui, le lean est une stratégie de prise de marchés et d’avantage compétitif par l’excellence opérationnelle. Il cite Art Byrne, ex-CEO de Wiremold, qui est plus tranchant encore : « si le CEO n’est pas personnellement intéressé par les détails du lean, ce n’est même pas la peine de commencer. » Et Orry d'observer, comme nous l'avons tous fait sans toujours oser l'admettre, que tous les efforts bottom-up de mise en ½uvre du lean génèrent certes des gains locaux pratiquement à chaque fois, mais n’ont jamais débouché sur un accroissement visible de la part de marché, de la rentabilité ou de la valeur de l’entreprise pour les actionnaires. C'est même souvent le contraie : « notre première tentative, » raconte-t-il, « fut centrée exclusivement sur la réduction des stocks – ce qui nous mena à une situation commerciale catastrophique de livraison des clients. La leçon que nous as enseigné Art Byrne est que le lean c’est avant tout s’occuper de ses clients et s’occuper de ses employés. »

    Pour ceux qui font du lean depuis longtemps, ce message est sans surprise. Lors d’un récent Lean Summit de la Lean Enterprise Academy , Pat Lancaster ne pouvait être plus clair dans son unique conseil pour réussir une transformation lean : « partir du CEO, trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et dérouler du haut vers le bas. » Le débat sur l’implication du haut management revient constamment, sans progrès réel des directions en vingt ans. Toutefois, cette injonction d' « implication du management » peut apparaître insatisfaisante, voire suspecte : après tout, l'implication du PDG est de nature à faire progresser n'importe quel projet, et la première ligne de défense d'un responsable en difficulté peut facilement être de se défausser sur le manque d'implication de sa hiérarchie. C'est pourquoi il importe d'expliciter les causes profondes de cette nécessité dans le cas du lean.

    Orry Fiume propose à cet effet une analyse précise du mécanisme de transformation. Pour lui, les employés de l’entreprise respectent les contraintes formelles des systèmes de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procédures, bien plus qu'ils n'obéissent directement à leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on « fasse du lean », s'il a mis en place un objectif mesuré est d’avoir le moins de stock possible à chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour éviter de passer la première quinzaine à chercher des pièces, et la deuxième à produire. De même, des objectifs de vente trimestriels génèrent mécaniquement des remises de fin de période pour tenir les objectifs et rendent impossible le lissage des demandes quel que soit l'exigence informelle en la matière du responsable.

    En tant que directeur financier d’une entreprise lean, Orry Fiume a observé de près les conséquences délétères des systèmes en place sur les efforts de changement. Sa spécificité, fondatrice du succès durable de Wiremold, est d'avoir accepté de transformer complètement le fonctionnement du système financier de Wiremold pour l'aligner avec l'effort lean, puis à implanter le nouveau système au sein de vingt acquisitions à travers le monde.

    Il voit une entreprise en cours de transformation comme une lutte entre 10% d’agents de changement qui souhaitent réellement le succès de la démarche et 10% de « concreteheads » ( littéralement avec du béton entre les oreilles) devant une audience de 80% des employés qui attendent de voir de quel côté la barque va pencher. Il est essentiel que le CEO comprennent les détails du lean car tôt ou tard, les pro-lean qui mènent des chantiers d’amélioration dans l’entreprise vont demander la mise en cause de nombreuses procédures et systèmes. Ce genre de décision remonte facilement en COMEX, et si le CEO ne comprend pas pourquoi la remise en cause (parfois assez radicale) des systèmes de l’entreprise, il ou elle penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre – ce qui met une confusion terrible dans l’entreprise et qui ne convainc pas la grande majorité sans opinion, qui ne demande que de savoir ce qu’elle doit faire pour travailler dans le sens que demande la direction. Trop souvent les annonces du top management (le lean est notre stratégie) vont à l’encontre des politiques en place (surtout contrôlez votre ratio direct/indirect) et ne font qu’augmenter le degré de confusion général.

    En revanche si, comme dans le cas d’Art Byrne, le CEO comprend les détails du lean, c’est lui ou elle qui mènera la bataille auprès de ses directeurs fonctionnels (finance, RH, qualité, ingénierie) et opérationnels pour qu’ils changent leur politiques dans un sens lean. Cette question est cruciale et explique pourquoi bien que plusieurs entreprises ont eu des succès lean, ces résultats survivent rarement à une acquisition ou à un changement de direction (hormis le cas exceptionnel de Toyota où le TPS se maintient au travers de nombreux passage de mains de présidents).

    La théorie qu’avance Orry Fiume est d’autant plus crédible qu’elle est au c½ur d’un des autres grands succès de transformation. Bien avant d’adopter le Six Sigma, Jqack Welch avait lancé un effort monumental et spectaculaire d’amélioration de ses opérations par le « work-out ». Une séance typique de work-out consistait en un séminaire regroupant une centaine de membres influents d’une Business Unit. Pendant trois jour, on priait le directeur de l’unité de partir en vacances quelque part et la question de base était : « quelles procédures caduques suit-on dans cette business unit qui nous empêchent d’avoir des résultats ? » en d’autres mots, arrêtons de perdre du business pour faire du bon management. En groupes de travail multi-fonctionnels, puis fonctionnels, les participants devaient identifier un bon nombre de mécanismes de management qu’ils considéraient contre-productifs. Au bout des trois jours, les procédures à éliminer étaient présentées au directeur de l’unité, en séance plénière, qui devait statuer sur le champ si oui ou non telle procédure ou tel système devait être éliminé. Cette approche de work-out a été le moteur de changement sous-jacent à la démarche six sigma de GE dans les années 90 et met clairement en évidence le rôle des systèmes comme éléments de rigidité – et ce plus encore s’ils ont été informatisés dans un ERP.

    La méthode des sensei est surprenante, mais claire ; Il s’agit de :

    1. Aller voir sur le terrain où les problèmes apparaissent ;
    2. se mettre d’accord sur quelques problèmes prioritaires ;
    3. constituer des groupes de kaizen avec les équipes et expérimenter jusqu’à résolution locale ;
    4. tirer les conclusions managériales de ces expériences pour remettre en cause les habitudes, systèmes et fonctionnements du management.

    Ainsi que l’explique Orry Fiume, tant que les équipes de direction en s’approprient pas le lean comme une véritable stratégie d’entreprise, les systèmes qui génèrent le niveau de performance actuelle de l’entreprise ne seront jamais mis en cause, et donc il n’y a aucune raison de penser que l’entreprise dans son ensemble performera mieux sur ses marchés – quelles que soient les réussites des chantiers lean sur le terrain !

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    Page mise à jour le 2007-09-04 parMain.GodefroyBeauvallet Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.