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    Manager par le PDCA : amélioration et travail en équipe

    En temps de crise, tout le monde se tourne vers les chefs. Au-delà du réflexe ancestral, a-t-on raison ? En quoi font-ils partie de la solution et non du problème ? Comment peuvent-ils aider à faire face ? Pour répondre à ces questions, il faut revenir sur le rôle assigné aux "chefs" dans les organisations traditionnelles, et dans les organisations lean.

    Mettons-nous un instant à la place de ces chefs traditionnels ! Pour beaucoup (de chefs et de subordonnés), être chef, c'est d'abord décider pour les autres. D'ailleurs, n'est-on pas devenu chef justement parce qu'on prend de meilleures décisions que les autres ? De son point de vue, le chef n'est pas chef par hasard - il ou elle est chef parce qu'il a raison... Une journée de chef consiste donc essentiellement à faire la revue des décisions à prendre, à organiser les réunions qui s'imposent pour écouter ce que les autres ont à dire, puis à décider et demander d'exécuter. C'est là que commence l'autre partie du problème : faire faire aux autres ce qu'on n'a pas le temps faire avec sa seule paire de bras -- on le ferait bien, mais la journée n'a que 24 heures. L'embêtant, c'est qu'il faut passer beaucoup trop de temps à expliquer ce qu'on veut, persuader les gens de le faire à coups de carotte et de bâton, vérifier que c'est fait, et bien souvent finir par le (re)faire soi-même.

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    Par contraste, depuis les années soixante, Toyota raconte que son mode de management se fonde sur le PDCA, depuis les décisions stratégiques (faire la Prius?) à la moindre action opérationnelle (comment remplacer un régleur absent?). PDCA veut dire, dans l'interprétation Toyota 1) Planifier: comprendre le problème et préparer un échéancier de vérification; 2) Do: mener des actions concrètes; 3) Check: vérifier que ces actions ont bien les effets escomptés et 4) Act ou Adjust: comprendre les nouveaux problèmes et ajuster si le cas échéant, ou démultiplier l'action si on y voit du potentiel d'amélioration ailleurs - plus généralement, essayer de tirer les bonnes conclusions de l'expérience.

    Comme bien d'autres messages de Toyota (takt time, kaizen, respect, etc.) utiliser le PDCA comme mode de management ne fait pas grand sens immédiat, et les praticiens du lean ont tendance à se le garder sur l'étagère pour plus tard, quand on sera grands. En effet, plus les temps sont durs, plus il y a un millier de décisions immédiates à prendre et si on ne prend pas les bonnes, on risque de s'en mordre les doigts - que vient faire le PDCA là-dedans?

    L'obsession, dans le management lean, n'est pas tant de savoir si on prend les meilleures décisions du monde, mais si on est sur les BONS SUJETS. Par exemple, un grand groupe industriel interprète le lean comme une suite de projets de réduction de coûts. Cela n'a rien d'idiot en tant que tel, mais pour une business unit en particulier, le marché prend tout ce qu'on sait livrer si on le livre à temps. Le sujet pour cette unité n'est pas tant le bottom line - les marges sont conséquentes - mais le top line: continuer à satisfaire les clients pour vendre plus. Dans ce cas de figure les actions de réduction de coût sont intéressantes, si elles ne limitent pas la capacité de livraison et de répondre vite au marché. En l'occurrence, le bon sujet est plus celui de garantir un service rapide, réduire le back-log et d'augmenter la flexibilité de l'outil de production pour servir mieux la demande immédiate en encaissant des variations de mix rapide. Les meilleures décisions du monde en termes de réduction des coûts ne feront pas apprendre à cette unité ce qu'elle a besoin d'apprendre. (bien sûr, l'un n'est pas incompatible avec l'autre, Toyota a montré à plusieurs reprises qu'on peut être extrêmement frugal sur les opérations existantes, et en parallèle, mettre énormément de cash sur des nouveaux sujets.)

    La première étape du management lean est donc d'être clair sur les bons sujets pour améliorer le top line et le bottom line. Dans biens des équipes de management, c'est loin d'être explicite et les différents directeurs continuent à essayer de prendre des bonnes décisions du point de vue de leur spécialité. En période de crise, il est facile d'instruire les RH de refuser toute demande d'intérim, sans se rendre compte que dans certains secteurs cela contraint artificiellement le service - même si la vente coûte plus cher avec des intérimaires, les structures de marges font que quand on vend plus, on gagne quand même (et on amorti les frais de structure). A nouveau, les décisions ne sont pas bonnes ou mauvaises dans l'absolu, mais les résultats dépendent de la pertinence des sujets abordés.

    Dans l'approche lean, en revanche, les sujets sont clairs et le rôle des chefs est de pousser leurs collaborateurs à conduire un cycle de PDCA après l'autre sur ces sujets. Cela permet d'aligner progressivement les processus opérationnels sur le business model de l'entreprise. Cela permet également de développer les collaborateurs et de se servir de leurs connaissances sur des sujets concrets - sans pour autant leur déléguer toute latitude pour décider en toute indépendance. Le mécanisme de Check permet de développer l'autonomie - les gens travaillent de manière autonome mais le directeur vérifie souvent q'ils vont dans la direction souhaitée au rythme prévue.

    Le chef qui manage par le PDCA n'est pas moins chef. Il ou elle continue à metrre une forte pression sur ces équipes (qui a tenté de faire suivre à collaborateur un cycle rigoureux de PDCA saura de quoi il en retourne) et ne perd pas son droit de regard sur ce que les gens font. En particulier, des responsabilités plus grande donne également une vision plus large de ce qui est en jeu, et donc un jugement différent sur les conséquences de telle ou telle décision. En revanche, on est plus loin du détail des sujets et de la connaissance technique - ce qui rend la prise de position dans le détail (contre l'avis des équipes) dangereuse. Par le mécanisme du PDCA le chef peut suivre de manière assez serrée ce qui se passe en termes d'orientation et de rapidité, tout en laissant les équipes prendre le positions techniques de détail qui sont de leur ressort. De plus, le chef est également à même de forcer la collaboration avec d'autres fonctions au fur et à mesure que les interactions apparaissent.

    Manager par le PDCA repose sur trois convictions de fond: voir par soi même sur le terrain, amélioration après amélioration et travail en équipe. Dans l'approche lean, le rôle de la hiérarchie est de définir en équipe de direction quels sont les bons sujets (et de se questionner sur ce point en permanence tout en essayant d'en changer le moins possible), puis de pousser les collaborateurs à améliorer leurs processus sur ces sujets, amélioration après amélioration, en travaillant en équipe. Quand les crises arrivent, tout le monde comprend mieux les sujets et les réactions sont plus rapides et plus pertinentes!

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    Page mise à jour le 2008-12-23 parMain.GodefroyBeauvallet Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.