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    Le Lean dans la crise

    Alors que nous vivons une crise industrielle sans précédent, la question du « lean dans la crise » revient fréquemment. Comment les entreprises qui pratiquent le lean réagissent-elles ? En tirent-elles un avantage dans des situations aussi dramatiques que des pertes de volume de trente à quarante pourcent ? Chaque entreprise est bien entendu différente et réagit différemment a des circonstances aussi exceptionnelles. Toutefois, un tour d’horizon ces derniers mois permet de distinguer trois effets récurrents :

    Premièrement, les entreprises avec des éléments de pull system en place ont réagi plus rapidement en répercutant les baisses de commandes clients dans la supply chain. Indépendemment du mécanisme interne des cartes kanban, le pull system a deux composantes impactant les fournisseurs :

    1) les programmes hebdomadaires de fabrication sont établis par un « master scheduler » qui les transmets aux fournisseurs pour les composants qui les concernent. Même si l’appel se fait par « kanban », l’information principale est le programme de production qui détail le ferme de la semaine à venir et le prévisionnel des onze semaines suivantes. Les fournisseurs sont ainsi mis au courant de l’effondrement des commandes au fur et à mesure que celui-ci se produit. 2) Le stockage à plat avec des emplacements dédiés par composant et une limite sur le nombre de conteneurs qu’on peut y ranger, permettent de voir immédiatement que les arrivées de pièces approvisionnées dépasse la consommation courante : les emplacements de stockage débordent. Les entreprises avec un stockage à plat suivi ont ainsi pu réagir plus rapidement au délais d’information dans la supply chain.

    Cette réaction rapide « lean » (avoir moins de stocks dans la supply chain) permets aux entreprises d’économiser tant que possible leur cash (en évitant d’acheter des composants dont elles n’ont pas de besoin immédiat), dans une période où, malheureusement, la consommation de cash mensuelle due aux frais fixes est supérieure à la génération de cash par les ventes. La différence est visible avec les entreprises qui ont des supply chains longues et complexes (comme les approvisionnements par containers en extrême orient) et qui, par ailleurs, ont mis longtemps à prendre la mesure de la crise : alors que les commandes baissaient, les composants et matières continuent de rentrer.

    Deuxièmement, dans nombreuses entreprises (ou départements dans une entreprise), les efforts de kaizens ont été arrêtés « à cause de la crise ». cette réaction de baisser les bras souligne la difficulté véritable de maintenir l’esprit kaizen quelques soient les circonstances. Là où l’on pratique le lean management, cet effet s’observe rapidement grâce à la « North Star » - être clair sur les indicateurs clés de l’usine, tels que taux de service, réclamations, ppm, pph, TRS, stocks et nombre de suggestions réalisées. Le principe est le suivant – lorsque l’usine recule par rapport à l’un de ces indicateurs, on se doit de redoubler d’efforts d’amélioration pour ne pas accepter ce recul comme inéluctable. La question est la suivante : que faut-il faire pour « forcer » l’usine à rester sur la bonne direction, même si les circonstances ne s’y prêtent pas. Les techniques du lean sont, après tout, nées de périodes de grandes crise chez Toyota dans les années cinquante, puis dans lors des chocs pétroliers.

    Par ailleurs, il est facile d’être obnubilé par les actions désagréables qu’on est obligé de mener, telles réduire les heures travaillées, arrêter de l’intérim, couper les commandes fournisseurs, voire pire – et oublier qu’il reste des gens dans les usines qui fabriquent des pièces heure par heure. Le moral de ceux qui restent est fondamental pour pouvoir survivre au raz-de-marée, et les pièces doivent continuer de sortir bonnes et à l’heure. Les moments de baisse de commandes sont, au contraire, des moments où l’importance du kaizen est plus grande que jamais. Il faut s’occuper de ceux qui restent, et faire de la productivité et de la flexibilité en baisse de volume, c’est-à-dire adapter le rythme de la production à celui des ventes. La flexibilité est un souci particulier : comment vivre avec la moitié du volume, le même mix produit et les mêmes tailles de séries sans doubler la part des stocks sur chiffre d’affaires ; La seule solution pratique est de réduire la taille des séries pour les adapter à la baisse de demande. Le SMED est donc plus urgent que jamais.

    Troisièmement, quelques rares entreprises ont su maintenir le cap et poursuivre leur activités lean malgré la tempête. Comme l’a formulé un CEO, il n’y a jamais de bon moment pour faire du lean. Quand on a trop de demande, on n’a pas le temps, quand ça va mal, on n’a pas le courage. Pour ces quelques entreprises, le lean en temps de crise est l’occasion de révéler les véritables faiblesses des processus de production, que l’on cache souvent par de la ressource supplémentaire. Du fait de l’arrêt de l’intérim et de la réduction des heures travaillées, le management de terrain se retrouve souvent avec moins d’activité et de personnes à manager en nombre. Dans les entreprises lean, cela permet un suivi beaucoup plus minutieux de la qualité des pièces, de l’écoulement des stocks et de la productivité sur chaque cellule. Ainsi, même des usines qui font du lean sérieusement depuis des années ont pu découvrir des gisements de muda insoupçonnés. Le lean en tant de crise est bien plus exigeant que le lean en période grasse, mais aussi plus rémunérateur en termes d’amélioration du système de production. Du point de vue de l’esprit d’équipe, les opérateurs qui font partie de chantiers kaizen, ou qu’on alloue a des actions d’améliorations de moyen terme lorsqu’il n’y a pas de demande immédiate sur les lignes sont rassurés par le souci qu’a leur management de s’occuper de l’usine et de son personnel.

    Au regard de six mois de crise brutale et profonde, ces trois réactions ne devraient pas surprendre. Après tout, le lean est une méthode de gestion des opérations plus rigoureuse qui conduit à des processus plus « lean ». Le lean est tout le contraire de « ça le fera ». Par conséquent : 1) Les processus lean vivent avec moins de stocks par leur plus grande réactivité et flexibilité – et réagissent plus rapidement aux variations de commandes. En particulier, on gagne les mois de cash gaspillés ailleurs à se dire que la crise touchera tout le monde sauf nous. Le juste-à-temps ne permet pas le luxe de se voiler la face longtemps : il plante. 2) Les démarches kaizen qui ne sont pas ancrées dans le management quotidien sont vue comme quelque chose que l’on fait « en plus » des opérations, et donc s’arrêtent des que le management de tous les jours est bousculé (plus de budget, plus le temps, plus l’envie,etc.) 3) Inversement, les entreprises pour qui le kaizen fait une partie intégrante de leur management au quotidien, voient naturellement dans le kaizen uen voie de survie. La crise est donc l’occasion de diminuer les coûts de fabriquer des pièces mauvaises et rework de plus belle, de réduire la taille des séries plus agressivement encore pour s’adapter à un volume en baisse mais un mix qui reste constant, et bien entendu d’améliorer les postes de travail plus radicalement pour permettre la productivité nécessaire à la survie immédiate.

    Au c½ur de la démarche lean, on trouve en effet trois attitudes fondamentales, qui éclairent les différents outils et les comportements du management lean : 1) La confirmation à chaque étape, pour ne pas laisser passer des produits de mauvaise qualité ou des dossiers mal bouclés et éviter à tout prix le rework. 2) Le juste-à-temps : il s’agit d’arriver au rendez vous sans prendre d’avance ou de retard. 3) L’amélioration des postes de travail par les gens qui y travaillent eux-mêmes. 4) En d’autres termes, il s’agit de luter contre le muri (en gardant les processus dans de bonnes conditions de travail) , le mura (en lissant et en tirant le flux de travail) et le muda (en associant les opérateurs à l’élimination des gaspillages.)

    Dans des moments difficiles, il est facile de baisser les bras sur ces trois sujets.

    Il est facile de ne pas vérifier rigoureusement chaque étape du process, étape après étape pour s’assurer que les pièces (ou dossiers) obtenus correspondent bien aux attentes, en pensant qu’on corrigera tout à la fin. La confirmation continue que chaque étape d’un process est en conditions « normales » est la clé de l’efficacité réelle : le bon du premier coup. Il est plus facile de le voir en usine que dans des processus tels que le développement, mais tenons compte des heures perdus lors d’une mauvaise analyse en amont d’un projet d’ingénierie !

    Un train raté d’une minute ou de dix impose la même punition : attendre deux heures pour le prochain. La discipline du juste-à-temps est sans faille. Être en avance à la gare, ou attendre le prochain train parce qu’on vient de le rater ont la même pénalité : du temps perdu et des plans décalés, qui induisent de l’instabilité dans toute la chaîne de travail. La discipline clé du juste-à-temps et de ne pas faire ce que l’on voudrait faire, mais de suivre la cadence donnée par le juste-à-temps.

    Enfin, particulièrement lorsque les situations sociales sont tendues, il est plus facile d’arrêter de parler aux opérateurs ou de leur demander leurs idées pour améliorer l’efficacité de leurs stations de travail. Pourtant, en arrêtant le kaizen, on se prive d’un canal de communication privilégié avec les seuls à réellement apporter de la valeur – crise ou pas. Le contrat fondamental du lean reste la protection de la sécurité et de l’emploi des opérateurs en échange d’amélioration continue des postes de travail. C’est précisément quand la situation est tendue qu’il faut faire l’effort de plus travailler ensemble.

    Au cas par cas, deux choses sont en train d’apparaître. Premièrement, la dureté de la crise pour l’entreprise varie d’une industrie à l’autre. Deuxièmement, les entreprises les plus engagées dans le lean souffrent tout autant que les autres, mais réagissent plus vite, plus fort, et tiennent mieux le coup alors que certains concurrents commencent à flancher.

    En revanche, du point de vue du lean, la crise révèle les entreprises qui se sont vraiment engagées dans une démarche de management lean et qui mettent l’autoqualité, le flux tiré et le kaizen au c½ur de leurs pratiques managériales au quotidien et les distinguent de celles qui se sont contentées d’un programme d’amélioration lean périphérique à leurs opérations. Les premières poursuivent leur développement du lean, font le maximum pour survivre tout en se préparant au redémarrage. Les autres baissent les bras et abandonnent progressivement leurs actions « lean », espérant que, ce coup-ci encore, elles passeront au travers des gouttes.

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    Page mise à jour le 2009-04-21 parMain.GodefroyBeauvallet Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.