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    Taylorisme ou Toyotisme (texte en cours de préparation)

    La dernière conférence (Lean Summit : frontiers of lean) organisée par Dan Jones et Jim Womack a été, comme toujours, très pleine d’enseignements. Plus particulièrement, nous avons pu, lors des débats avec les experts du lean, élaborer un début d’hypothèse pour expliquer pourquoi tant d’entreprises s’essayent au lean, mais peu y arrivent. Les expériences réussies menées par Pat Lancaster, Pedro Simao ou Freddy Ballé ont un point en commun : trouver un sensei avec lequel on peut travailler, et avancer comme des brutes – en brûlant ses ponts dernière soi. Nombreuses autres entreprises ont fait des tentatives par de vastes programmes de genre « six sima » avec des formations de green belts, black belts, et en faisant appel à de grands cabinets de conseil, mais toutefois sans résultats distinctifs, au-delà de succès ponctuels : pas de transformation.

    Ce lien sensei-manager dissimule en fait une des plus grandes ambiguïtés du lean, et des hypothèses profondes sur l’organisation qui expliques que malgré des succès avérés, même au sein d’une même entreprise, la transformation est bien difficile à réaliser. Pour mieux cerner ce problème, il faut prendre au sérieux l’un des nombreux paradoxes du lean : la différence entre Toyotisme et Taylorisme. Les sociologues du travail sont souvent méfiants à l’égard du lean car ils y reconnaissent des outils fort similaires au taylorisme du siècle dernier – et ils ont raison ! Les calculs de temps, optimisations de cycles, etc. sont des outils tous développés par les exégètes de Taylor au début du vingtième siècle (à l’exception du takt time qui est une réelle originalité Toyota.) Et, sans ambiguïté, le but avoué du toyotisme est d’enrichir le travail de l’opérateur. En quoi le toyotisme est-il donc si différent de tout ce qui s’est toujours fait en efficacité industrielle ?

    L’apport réel du taylorisme n’a pas été tant dans ses outils que dans son approche. Taylor a montré aux patrons d’entreprises du 19ème siècle qu’en investissant dans des ingénieurs, des chronomètres, des lignes téléphoniques etc. il pouvait observé les opérateurs travaillant mieux que les autres, codifier leur méthode et standardiser leurs outils pour faire des gains spectaculaires en productivité directe. Sa proposition était la suivante : investissez dans une structure des méthodes, payez 40% des meilleurs opérateurs 60% plus chers, et vous ferez tout de même des bénéfices accrus. Au total, alors que le nom de Taylor a été noirci par tous les ennemis qu’il a pu se faire auprès du patronat (60% d’inflation des salaires ?) et des syndicats (en libérant l’accès direct des travailleurs au travail), sa méthode en revanche a été très largement acceptée par les entreprises qui ont développé des structures de « staff » désormais plus importantes que le « line ». Un siècle plus tard, le « staff » règne en maître, particulièrement avec l’informatique (pensez aux ERP qui présument de remplacer le management) alors que le « line », particulièrement sur le terrain au niveau de la maîtrise a été très affaibli. Pour nous autres occidentaux, il va de soi que c’est aux fonctions « staff » d’inventer des moyens toujours plus performants de faire de la productivité.

    L’approche de Toyota est fondamentalement différente. Bien que les outils soient exactement les mêmes (cycles de travail, standards, etc.), la responsabilité de la productivité incombe au management de terrain. C’est le superviseur qui doit utiliser les outils des méthodes pour maintenir le zéro défaut et augmenter les pièces par heure par personne en continu. Et très naturellement, c’est au superviseur qu’on demande de travailler avec les opérateurs pour utiliser leurs idées de kaizen et parvenir à enrichir leur travail sans augmenter la pénibilité – dans l’ensemble en mettant une grande pression sur les services support (maintenance, logistique, etc.) Alors que nous essayons d’améliorer la productivité par des solutions innovantes pensées par des gens intelligent au siège, le toyotisme insiste sur une amélioration continue des cycles de travail par une approche de standards de travail et kaizen (qu’il considère comme deux faces de la même pièce) au niveau du « line » : le management de terrain. Pour ce faire, il faut donc résoudre le paradoxe apparent du toyotisme : et pression top down sur le management pour réduire les coûts totaux de chaque pièce de 10% par an, et implication bottom-up des opérateurs dans la résolution de problèmes et les idées d’amélioration. La méthode est simple, le superviseur s’assure que les standards de travail sont élaborés et respectés et suscite deux types d’amélioration – soit une rupture du cycle de travail de l’opérateur, qui va se traduire par une contremesure immédiate puis un PDCA pour réduire les ambiguïtés dans le travail, soit une idée spontanée de l’opérateur sur l’amélioration de son ergonomie ou du cycle, qui se traduira par une idée d’amélioration à mettre en œuvre rapidement.

    Quelle place pour le « staff » dans le toyotisme ? Quelques grands experts au niveau du siège, qui sont plus des maîtres confucéens que des responsables de fonction. Leur rôle n’est pas d’animer des « programmes » mais de faire le tour des sites et de s’assurer que le directeur de site met bien tout en œuvre pour que son propre management fasse de l’amélioration continue sa méthode de management – et faire de la formation aux subtilités du TPS. Le staff central est très restreint – les ressources sont toutes sur le terrain. Une structure que l’on retrouve plus largement dans le contexte de « knowledge works » observé dans d’autres entreprises traditionnelles : les ingénieurs de développement ont leur bureau dans une usine – même si leur projet est localisé dans un autre site – et non pas dans une « ruche » centrale. Au siège, seuls quelques grands experts, qui font sans arrêt le tour des projets pour s’assurer que tous se passe comme on le souhaiterait.

    Cette hypothèse organisationnelle clarifie également un autre malentendu source de beaucoup de méfiance dans nos cultures à l'égard du rôle de "sensei". Le sensei n'est pas un gourou ! Il ou elle ne cherche pas à avoir une influence particulière sur ses collaborateurs, et on ne s'attend pas à une quelconque qualité humaine exceptionnelle de la part d'un sensei - c'est un maître de l'art, un grand expert technique, rien de plus. En pratique, le sensei est un professeur qui enseigne par l'action. Plutôt que d'expliquer, il fait des démonstrations que les étudiants doivent reproduire dans leur propre domaines pour pouvoir s'approprier l'enseignement.

    Dans ce contexte, on voit bien que créer de lourds programmes « lean » ou « six sigma » (avant c’était la Qualité Totale) en centrale ne fait qu’alourdir les frais et créer des frustrations. Les sois-disant experts n’ayant pas le pouvoir pour réaliser les transformations et se réfugient tôt ou tard dans des analyses ésotériques sans grande portée pratique. Inversement, la position d’un Pat Lancaster est beaucoup plus claire. Le CEO travaille directement avec le sensei, et impose à son management, non pas un "programme" lean, mais bien un « management » lean : c’est à dire l’amélioration continue (visual management, quick response, resolution de problème) comme mode essentiel de management – depuis son comité de direction jusqu’au superviseurs sur le terrain. Et, ceux qui l’ont réussi vous le diront, les managers qui ne savent pas s’y adapter doivent partir.

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    Page mise à jour le 2005-11-06 parMain.GodefroyBeauvallet Les contenus de ce site restent la propriété de leurs auteurs respectifs.