Le lean est vraiment global dans le sens où les différents éléments du Toyota Production System ont été importés d'origines variées. Si le Jidoka est né d'une intuition du fondateur de Toyota, Eiiji Toyoda, qui portait sur les métiers à tisser, le juste-à-temps est né de l'application d'un concept allemand de "takt time" à la production fordiste.
Mais la base même du système a également une origine américaine beaucoup moins connue. Les deux marches de la "maison TPS", le standardized work et le kaizen, n'ont pas été inventées au Japon ; elles sont le fruit d'un programme d'amélioration industrielle aux Etats-Unis pendant la deuxième guerre mondiale. En effet, au milieu d'un effort de guerre sans pareil, les demandes en hommes de l'armée sont telles que les ressources de production se trouvent démunies de leurs meilleurs éléments. Pour palier à cette situation, le gouvernement lance un programme sans pareil pour former rapidement des superviseurs : Training Within Industry.
A la fin de la guerre, à l'époque du GI Bill et alors que l'industrie américaine se prépare aux trente glorieuses, ce programme passe aux oubliettes - mais il est alors récupéré par les forces d'occupation du Japon, qui cherchent par tous les moyens ont besoin de relancer l'industrie japonaise au plus vite. Le programme a au Japon le même succès spectaculaire qu'il a eu aux Etats-Unis mais, au contraire de ce qui s'est passé outre-Pacifique, il va prendre souche au Japon - faisant naître le mouvement "kaizen".
L'un des secrets du TPS est donc un programme de formation des superviseurs qui a, de fait, été très peu modifié depuis les années 40. Longtemps resté mystérieux, ce programme Training Within Industry a été redécouvert récemment et est maintenant explicité par Donald Dinero.
La lecture de cet ouvrage est passionnante, non seulement parce qu'il éclaire une histoire fascinante, mais également par les solutions simples que le programme apporte à des problèmes de management de l'usine que nos sociétés n'ont pas su traiter ces trente dernières années. Le programme repose essentiellement sur la formation des superviseurs aux standards de travail, à l'amélioration des standards, et à régler les problèmes individuels avec les opérateurs. Il repose avant tout sur un ensemble de routines d'action qui sont autant de "fiches-mémoire" à respecter dans chaque interaction. Bien qu'extrêmement simples et relativement faciles à maîtriser avec un peu de pratique, ces fondamentaux ont malheureusement disparu de la conscience managériale - et leur absence conduit à bien des déconvenues. L'ouvrage de Donald Dinero est une lecture fondamentale pour ceux qui souhaitent appliquer ou comprendre comment le lean se déroule sur le terrain - et à recommander à tous les étudiants en management !
Nous reproduisons ci-dessous une traduction française des trois principales fiches du programme TWI à destination des superviseurs.
1. Instructions de Travail
SE PRÉPARER À FORMER
qu'est-ce qu'on attend à apprendre à l'opérateur en combien de temps,
lister les étapes principales du travail et faire ressortir les points importants (la sécurité est une priorité)
préparer tout le matériel nécessaire, équipements et composants
organiser le poste de travail de la façon dont on demandera à l'opérateur de le maintenir au quotidien
FORMER LES OPÉRATEURS
préparer l'opérateur en le mettant à l'aise et en explorant ce qu'il sait déjà sur le poste
présenter les opérations en démontrant chaque sous opération et en mettant l'accent sur un point important par sous opération; il faut être clair et exhaustif mais ne pas dépasser la capacité d'assimilation de l'opérateur
faire essayer la performance en regardant comment l'opérateur s'y prend et en corrigeant sur les points clés
suivre ses progrès en le laissant travailler seul mais en vérifiant fréquemment qu'il s'en sort bien et en discutant du travail; il est également important de s'assurer qu'il sait qui appeler en cas de difficulté
SI L'OPÉRATEUR N'A PAS APPRIS, LE FORMATEUR N'A PAS ENSEIGNÉ
2. Les Méthodes de Travail
ÉTAPE 1: DÉTAILLER CHAQUE ÉTAPE DU TRAVAIL
lister tous les détails de l'opération exactement selon la méthode actuelle
s'assurer que les détails de manipulation des pièces, des machines et le travail à la main sont clairs
ÉTAPE 2: QUESTIONNER CHAQUE OPÉRATION
POURQUOI est-ce nécessaire?
À QUOI cela sert-il?
Où ce travail devrait-il être effectué?
QUAND devrait-il être fait?
QUI est le plus qualifié pour le faire?
QUELLE est la meilleure façon de s'y prendre?
questionner également tous les détails de composants, machines, équipements, outils, produit, design, organisation du poste de travail, sécurité, environnement
ÉTAPE 3: DÉVELOPPER UNE NOUVELLE MÉTHODE
ÉLIMINER les opérations inutiles
COMBINER les opérations des que l'on peut
RÉARRANGER l'espace pour une meilleure séquence de travail
SIMPLIFIER les opérations nécessaires :
rendre le travail plus facile et moins dangereux
prépositionner les composants pour un accès facile
utiliser des approvisionnements dynamiques par gravité où possible
travailler utilement avec les deux mains
se servir de gabarits et de jauges plutôt que de tenir les pièces à la main
DÉVELOPPER ses idées avec les autres
ÉCRIRE la nouvelle méthode proposée
ETAPE 4: APPLIQUER LA NOUVELLE MÉTHODE
Convaincre son supérieur hiérarchique
Convaincre les autres opérateurs
Obtenir une validation sécurité, qualité, quantité, coût
Appliquer la nouvelle méthode, tant qu'une autre amélioration n'est pas proposée
Reconnaître les efforts et idées des participants
3. Les Relations Au Travail
UN SUPERVISEUR N'A DE RÉSULTATS QUE PAR LES AUTRES
LES FONDAMENTAUX DE BONNES RELATIONS DE TRAVAIL :
exprimer à chaque opérateur comment il s'en sort sur son travail, en lui communiquant ce qu'on attend de lui ou elle, et en suggérant des pistes d'amélioration
reconnaître les efforts particuliers, en appréciant la performance inhabituelle, et en félicitant sur le champ
communiquer à l'avance les changements qui vont affecter les gens, en leur expliquant pourquoi si possible, et en essayant de leur faire accepter le changement
utiliser au mieux les talents de chacun, en recherchant des compétences non utilisées, et en s'assurant qu'on ne limite jamais le développement d'une personne.
LES GENS DOIVENT ÊTRE TRAITÉS COMME DES INDIVIDUS
COMMENT GÉRER UNE DIFFICULTÉ RELATIONNELLE
DÉTERMINER L'OBJECTIF
OBTENIR TOUS LES FAITS
réviser le dossier
se renseigner sur les règlements et coutumes de l'usine qui s'appliquent
discuter avec les personnes concernées
écouter les opinions et les sentiments
S'ASSURER D'AVOIR BIEN COMPRIS TOUTE L'HISTOIRE
PONDÉRER ET DÉCIDER
synthétiser tous les faits
évaluer comment les faits interagissent
quelles actions sont-elles possibles?
vérifier pratiques et politiques
réfléchir à l'objectif et l'effet sur la personne, le groupe et la production
AGIR
allez-vous le traiter vous-même?
avez-vous besoin d'aide pour traiter ce problème?
cette situation devrait-elle être traitée par votre supérieur hiérarchique
attention au timing de vos actions
VÉRIFIER
dans combien de temps allez-vous vérifier?
à quelle fréquence devrez-vous vérifier?
attention aux changements de productivité, attitudes et relations